Una Entrevista con Mary Parker FollettAlbie M. Davis
Al principio del siglo 20, mucho antes que los autores contemporáneos en el tema, Mary Parker Follett era una defensora de los enfoques creativos y constructivos para la resolución de disputas. A pesar de ello, aún hoy, muy pocos de nosotros conocemos su nombre o hemos leído su trabajo.
¿Por qué es que Follett se aleja de nuestra vista?
Una razón, dada por un admirador de ella, Elliot M. Fox, apareció en una publicación de 1968 rindiéndole un homenaje en la fecha en que ella habría cumplido 100 años. “Ella casi siempre se expresaba con términos simples y bastante cotidianos. Quizás la habrían estudiado más si ella hubiese desarrollado una jerga que requiriese esfuerzos periódicos para interpretarla. La cuestión es que su fraseología era tan usual que muy pocos ven la necesidad de explicarla” (Fox, 1968). Es indudable que hay más explicaciones acerca de por qué no mantuvo su reputación como pionera; y sería interesante explorarlas. Pero por ahora la tarea más importante es la de volver a mirar las ideas de Follett. Nosotros tenemos mucho para aprender y ella tiene mucho para enseñarnos. Yo he diseñado este artículo con el objetivo de alentar este proceso.
Bien adelantada a sus tiempos, Follett se movía con facilidad entre los mundos de la teoría y los de la práctica, entre los ejemplos interpersonales y los internacionales entre la especulación y la aseveración. Sus escritos siguen siendo frescos, no dogmáticos, experimentales e inspiradores. Parafrasearla sería hacerle un daño. Es por esa razón que yo aplico el sistema de tener una entrevista imaginaria con ella. Las preguntas son mías y espero que las de ustedes.
Las respuestas de Follett están escritas con las palabras de ella, tal como las tiene en sus libros: “The New State” (1918), y “The Creative Experience”(1924), (La Experiencia Creativa), y en Dynamic Administration (La Administración Dinámica) que es una colección de sus artículos.
Hay citaciones al final de cada respuesta en la sección de referencias que la acompaña ya aparecerán de la siguiente manera The New State (NS), The Creative Experience (CE), y Dynamic Administration (DA).
La segunda breve parte del artículo comienza a contestar la pregunta: “Quién era Mary Parker Follett?” y a explorar el significado de sus ideas y las posibles razones por las cuales su trabajo no ha recibido todavía un reconocimiento más amplio por parte del movimiento de resolución de conflictos.
Yo lamento no haber conocido a Follett hasta principios de este año, recién después de 10 años de trabajo en este campo. Ahora que conozco sus obras, yo la considero a Follett como lectura obligatoria. Es por eso que he incluido una lista de sus obras y de sus publicaciones en un apéndice. Sería ideal que muy pronto, todos sus libros sean reimpresos y que se distribuyan ampliamente. Sin embargo, por ahora, muchas de sus obras no están impresas, de manera que los lectores tendrán que hacer algo de lo que hacen los detectives. Disfruten de la búsqueda. Ustedes serán gratificados y compensados.
La Entrevista
Davis: Gracias por aceptar esta entrevista. Yo encuentro que sus ideas son tan estimulantes y significativas que me es difícil saber por dónde empezar. Pero como punto de partida, podría usted compartir con nosotros sus ideas acerca de la naturaleza del conflicto?
Follett: Ya que el conflicto – o diferencia – existe aquí en este mundo, ya que no podemos evitarlo, yo creo que deberíamos utilizarlo. En lugar de condenarlo, nosotros lo deberíamos poner a trabajar para nosotros. Por qué no? ¿Qué es lo que hace el ingeniero mecánico con la fricción? Por supuesto su función principal es la de eliminar la fricción pero es verdad que él también capitaliza la fricción. La transmisión de energía por cintas depende de la fricción entre la cinta y la polea. La fricción entre las ruedas de la locomotora y la vía es necesaria para arrastrar al tren. Todos los lustrados y pulidos se hacen con fricción. La música del violín se logra con fricción. Salimos del estado de salvajismo cuando de la fricción descubrimos el fuego logrado con fricción. Hablamos de la fricción de una mente con otra como algo bueno. Entonces, en los negocios también tenemos que saber cuando debemos tratar de eliminar la fricción y cuando debemos tratar de capitalizarla cuando vemos qué trabajo podemos hacerla hacer. (DA, pág. 30-31).
Davis: ¿Qué método recomienda usted para tratar el conflicto?
Follett: Hay tres maneras importantes para abordar el conflicto: la dominación, la transacción y la integración. La dominación es, obviamente, la victoria de una parte sobre la otra. Esta es la manera más fácil y sencilla de tratar el conflicto, la más fácil en el momento pero no usualmente exitosa a largo plazo.
La segunda manera de tratar el conflicto es la transacción, la entendemos bien pues de esa manera arreglamos o convenimos la mayoría de las controversias: cada parte cede un poco para tener paz o, mejor dicho, para que la actividad que se haya interrumpido por el conflicto pueda continuar. La transacción es la base de la táctica de los sindicatos. En la negociación colectiva, el sindicalista pide más que lo que espera recibir, calcula lo que se va a recortar durante la reunión. Entonces muy a menudo no sabemos qué es lo que él realmente cree que debería tener, y esta ignorancia es una gran barrera para tratar con el conflicto en forma fructífera.
Sin embargo yo por supuesto que no debería implicar que la transacción es un método especial de los sindicatos. Es la manera aceptada, aprobada para terminar con la controversia, aunque nadie realmente quiere transigir, porque eso significa ceder algo. Existe algún otro método para terminar con un conflicto?
Hay una manera que está empezando a reconocerse ahora, y algunas veces se sigue: cuando dos deseos se integran, es decir cuando se arriba a una solución en la cual ambos deseos han encontrado un lugar, y ninguna de las dos partes ha tenido que sacrificar algo.
Tomemos un ilustración muy simple. Un día, en la biblioteca de Harvard, en una de las habitaciones más pequeñas, alguien quería la ventana abierta yo la quería cerrada. Abrimos la ventana de la habitación siguiente, donde no había nadie sentado. Esto no fue un a transacción, porque no hubo privación de deseo: ambos logramos lo que realmente queríamos. Pues yo no quería un cuarto cerrado, yo simplemente no quería que el viento norte sople directamente sobre mí; del mismo modo la otra persona no necesitaba una ventana especial abierta, lo único que quería era más aire en el cuarto.
Yo ya he publicado este ejemplo, lo repito aquí en este momento porque debido a que como no hubo complicaciones, el ejemplo señala lo que pienso. (DA, p. 32)
Davis: Yo estoy de acuerdo. Su simplicidad es su virtud. Usted estaría contenta de saber que esa historia se ha contado durante mucho tiempo. Fisher y Ury la usan en “Getting to Yes” (Sí de Acuerdo) (1981, pág. 41) para ilustrar el tema de concentrarse en los intereses y no en las posiciones. Ellos la mencionan a usted en el prólogo. ¿Qué consejo da usted a la persona que desee aplicar su enfoque integrativo hacia la negociación?
Follett: Si nosotros no pensamos que diferir significa necesariamente pelear, aún cuando dos deseos reclaman el derecho de paso, si pensamos que la integración es algo más provechoso que conquistar o transigir, el primer paso hacia esta consumación es exponer las diferencias, traerlas y mostrarlas, exponer las diferencias. No podemos tener la esperanza de integrar nuestras diferencias si no sabemos lo que son. El primer paso, entonces, para obtener integración, es colocar las cartas sobre la mesa, enfrentar el problema real destapar el conflicto, traer toda la cuestión y ponerla al descubierto. (DA, pág. 36)
Davis: “¿Toda la cuestión?” ¿Qué es lo que usted nos quiere decir con eso?
Follett: Los puntos culminantes de una situación no son siempre aquellos que son los más indicativos de los problemas reales involucrados. Muchas situaciones son decididamente complejas, involucran a numerosas y a actividades variadas que se superponen. Hay una tendencia demasiado grande (quizás alentada por el periodismo popular) que trata los momentos dramáticos; olvidando que esos no siempre son los momentos más significativos. Encontrar los rasgos significantes más que los dramáticos de la controversia industrial, de un desacuerdo relacionado con la política de los directorios o entre los gerentes, es esencial para las políticas de negocios integrativos. (DA, pág. 40)
Davis: Y qué pasa después de determinar los rasgos significativos más que los dramáticos de una controversia?
Follett: Tome las exigencias de ambas partes y divídalas en sus partes constituyentes. La psicología contemporánea muestra lo fatal que es tratar de trabajar con conglomerados. Yo conozco un chico que quería una educación universitaria. Su padre murió y tuvo que salir a trabajar inmediatamente para mantener a su mamá. Debía entonces él abandonar su deseo? No, pues durante el análisis el descubrió que lo que él quería no era una educación universitaria, sino una educación, y todavía había maneras para conseguirla. Usted recuerda a la niña del sur que dijo: “Por qué es que yo pensaba que damned Yankee (maldito Yankee) (Yankee es el americano del norte) era una sola palabra hasta que vine al norte?” (DA, pág. 40)
Davis: Puede usted ilustrar más este concepto de dividir las demandas, en sus partes que las constituyen?
Follett: Usted observará que dividir un problema en sus varias partes involucra el examen de símbolos, es decir, involucra el escrutinio cuidadoso del lenguaje usado para ver qué es lo que realmente significa. Una amiga mía quería ir a Europa, pero también decía que no quería gastar el dinero que eso costaba. Había alguna integración?. Sí, ella encontró una. Para entenderla, usemos y apliquemos el método que yo estoy defendiendo; preguntemos, qué es lo que ir a Europa simboliza para ella? Para hacerlo tenemos que dividir esto. “ir a Europa”. Que representa “ir a Europa” para distintas personas? un viaje en un transatlántico, ver lugares bellos, conocer gente, un descanso o cambio de las obligaciones cotidianas, y una docena de otras cosas. Entonces, esta mujer había enseñado unos años después de salir de la facultad y después se fue y vivió una vida algo aislada durante muchos años. “Ir a Europa” no era para ella un símbolo de montañas nevadas, ni de catedrales, o de cuadros, era un símbolo de “reunirse y conocer gente” – eso es lo que ella quería. Cuándo le pidieron a ella que enseñe en una escuela estival a hombres y mujeres jóvenes en donde ella conocería a un cuerpo de profesores y de estudiantes más bien interesantes, ella aceptó inmediatamente. Esto fue su integración. Esto no fue una sustitución de su deseo, fue su verdadero deseo cumplido. (DA, pág. 43)
Davis: ¿Qué obstáculos del enfoque integrativo del conflicto ve usted?
Follett: Se requiere un alto grado de inteligencia, una percepción y una discriminación profunda, y más que todo, una capacidad brillante para inventar; para el sindicato es más fácil pelear que sugerir una manera mejor de manejar la fábrica.
Otro obstáculo de la integración es que el tema en disputa frecuentemente se teoriza en lugar de tomarse como una actividad propuesta. Yo, muy a menudo, me he interesado en observar con qué frecuencia el desacuerdo desaparece cuando se termina de teorizar y se habla de qué actividad ha de emprenderse.
Un obstáculo serio de la integración – es el lenguaje que se usa – yo creo que las “comisiones de quejas” que existen en la mayoría de las fábricas son un error. A mí no me gustan los “especialistas en problemas” de la planta Ford. Yo desearía que no se dijera tan frecuentemente que las comisiones de los departamentos o de los talleres se formaron para resolver disputas.
Yo no he tocado uno de los principales obstáculos de la integración – es decir – la indebida influencia de los líderes – el manipuleo de los no escrupulosos, por un lado, y la sugestionabilidad de la multitud por otro. Además, aún cuando el poder de la sugerencia no se usa deliberadamente, existe en todas las reuniones de personas: debe tenerse en cuenta todo el campo emocional del intercambio humano cuando se tratan métodos de reconciliación. (DA, págs. 45-48)
Davis: Me atrae su noción de resolver problemas trabajando juntos en lugar de teorizar acerca de cómo podrían resolverse. ¿Podría usted expandir esta idea un poco más?
Follett: A través de nuestra observación sobre las relaciones humanas, a través de enseñanzas de psicología, aprendemos que desde nuestras actividades concretas surge la energía y la guía para esas actividades. La experiencia es la estación de dínamos: aquí se generan la voluntad y los propósitos. Además, y de máxima importancia, aquí también surge el nivel con el que hemos de juzgar a esa misma energía y a ese mismo propósito. Los hombres solían decir que se apoyaban en las intuiciones de sus mujeres, pero las señoras ahora están más preparadas para estar afuera observando hechos por sí mismas que para quedarse en casa intuyendo. (CE, pág. 85)
Davis: Como incorpora su enfoque orientado en la actividad para solucionar el problema con sus ideas sobre negociaciones integrativas?
Follett: Para decir esto todavía de otra manera, la integración, la solución del conflicto, armonizar la diferencia, debe desarrollarse en el nivel motriz y no en el nivel intelectual. No podemos obtener un acuerdo genuino sólo por hablar un poco en un encuentro. Ya que nuestras respuestas están gobernadas por hábitos pasados, por lo que se ha incorporado al organismo, de la única manera de conseguir otras respuestas es obteniendo otras cosas incorporadas en el organismo.
Nosotros no hemos entendido esto: una persona vuelve a casa de un congreso internacional y se pregunta por qué no puede llevar a la práctica con su gente lo relacionado a lo que se ha acordado ahí. Nosotros adjudicamos una cantidad de razones para esto; la razón real es que el acuerdo tiene que venir a través de lo que ocurre día por día en ese país. Persuadir a su gente para una aceptación verbal es lo que conocemos como pseudo-acuerdo, y el desacuerdo subyacente surgirá nuevamente de alguna otra forma. . . La integración genuina ocurre en la esfera de actividades, y no de ideas y de deseos. Por lo tanto la meta presente de nuestros congresos internacionales está errada; la meta no debería ser sólo un acuerdo intelectual, pero la de brindar oportunidades para un acuerdo real por medio de actividades de las naciones involucradas. (CE. pág. 150)
Davis: ¡Entonces usted ve que sus ideas pueden aplicarse tanto a asuntos interpersonales como internacionales!
Follett: La única cosa que ayudará a una solución genuina de nuestros problemas mundiales hoy son métodos que abrirán el camino a aquellas respuestas que ayudarán a crear una situación diferente. Los conceptos no pueden presentarse superficialmente, ellos deben tejerse dentro de la estructura de mi ser, y esto puede hacerse solo a través de mi propia actividad. (CE, pág. 151)
Davis: ¿Pero no requieren sus conceptos para el conflicto constructivo un mundo en el cual la gente comparta los mismos valores?
Follett: Lo que la gente frecuentemente quiere decir por sacarse el conflicto de encima, es deshacerse de la diversidad, y es de máxima importancia que estos no se consideren iguales. Podríamos tener el deseo de abolir el conflicto, pero no podemos deshacernos de la diversidad. Debemos enfrentar la vida tal cual es y entender que la diversidad es su rasgo más esencial... El temor a la diferencia es pavor a la vida misma. Es posible concebir al conflicto no como un brote pródigo de incompatibilidad, sino como un proceso normal por el cual las diferencias socialmente valiosas se registran para el enriquecimiento de todos los interesados (CE, p. 300)
Davis: ¿Qué nos recomendaría usted hacer para incrementar la aplicación del enfoque integrativo?
Follett: Quizás el mayor de todos los obstáculos para la integración sea nuestra falta de capacitación para ella. En nuestros debates universitarios siempre tratamos de derrotar al lado contrario. En la circular que anuncia los cursos a darse en la Escuela de Verano de Bryn Mawr para Obreros yo leo: “Composición en Inglés, y Oratoria, cómo hablar en público, para desarrollar el arte de la expresión oral y escrita”, yo creo que además de esto, deberían haber clases sobre, conversación, intercambio de ideas, que deberían apuntar a enseñar el “arte” del pensamiento cooperativo. (DA, Pág. 48)
Davis: El enfoque integrativo hacia el conflicto que usted recomienda – algunos críticos de hoy dirían que es un pensamiento ingenuo y soñador. Un negociador integrativo no soportaría una oportunidad contra uno combativo. Cómo les respondería usted a ellos?
Follett: Algunas personas me dicen que les gusta lo que he escrito sobre integración, pero dicen que estoy hablando sobre lo que debería ser y no de lo que es. Pero realmente no es así. Yo no estoy hablando ni de lo que es, ni de lo que meramente debería ser; pero de lo que podría ser. Esto solo lo podemos descubrir a través de experimentación. Eso es lo único que estoy instando, que probemos experimentos en métodos para resolver diferencias: diferencias en el directorio, con los otros gerentes o jefes de departamentos, con empleados, o en otras relaciones. Si hacemos esto, podríamos tomar otra actividad hacia el conflicto. (DA, pág. 34)
Davis: Al buscar y tratar de entender los deseos de la otra persona, el negociador integrativo no arriesga cediendo a aquellos que dominarían?
Follett: Un amigo mío me dijo: Apertura mental es lo principal, no es así? No lo es. La negociación necesita un respeto tan grande por la opinión propia como por la de los otros, y un firme mantenimiento de la misma hasta que uno se convenza. La gente blanda no es mejor que los obstinados y testarudos. (DA, pág. 48)
Davis: Thomas Colosi enseña y sostiene que “la creación y el mantenimiento de dudas sobre las consecuencias del no acuerdo o del desacuerdo (o de una decisión versus otra) es fundamental para inducir a los escépticos a convenir un acuerdo”. (Colosi, 1985, pág. 234) ¿Qué es lo que ve usted como fundamento para el acuerdo?
Follett: Una de las razones más importantes para traer el deseo de cada parte a donde puedan examinarse y evaluarse claramente es que la evaluación frecuentemente lleva a la re-evaluación. Progresamos por medio de una reevaluación del deseo, pero generalmente no paramos a examinar el deseo hasta que otro está disputando con él el derecho de paso. Observe la evolución de sus deseos desde la infancia hasta la juventud, etc. El bebe tiene muchos deseos infantiles que no son compatibles con su deseo de aprobación: por lo tanto el reevalúa sus deseos. Nosotros vemos esto a lo largo de toda nuestra vida. Queremos hacer tal cosa, pero no estimamos cuanto realmente esto significa hasta que está en conflicto con otro deseo. La reevaluación es la flor de la comparación. Es necesario este concepto de la reevaluación del deseo para mantener en primer término de nuestro pensamiento para tratar con el conflicto, pues ninguna de las dos partes realmente se entrega, es inútil esperarlo, pero frecuentemente surge un momento en el que hay una reevaluación simultánea de ambas partes sobre los intereses y la unidad se precipita. La integración es frecuentemente más un fluir constante de deseos espontáneos que lo que uno podría pensar por lo que dije; la reevaluación de los intereses de ambas partes pueden llevar a que los intereses se acomoden entre sí; de manera que todos se ubiquen, y encuentren algún lugar dentro de la solución final. (DA, pág. 39-40)
Davis: En Getting to Yes, (1981, pág. 118) Fisher y Ury recomiendan “el procedimiento de un texto”, es decir encontrar los intereses de ambas partes y usar esa información combinada para crear una solución. Qué piensa usted sobre este concepto?
Follett: El campo del deseo es una importante concepción psicológica y sociológica; yo creo que se podrían prever y prevenir que muchos conflictos terminen en forma desastrosa consiguiendo que los deseos de cada parte estén en un campo visual en el cual podrían observarse y compararse. Hasta cierto punto, todos creemos en la sublimación de Freud, pero yo creo más aún que varios deseos se orientan entre sí y toman distintos valores durante el proceso de orientación. (DA, pág. 39)
Davis: En Disputes and Negotiations: A Cross Cultural Perspective (1979) Disputas y Negociaciones, una Perspectiva Transcultural, Philip H. Gulliver habla de dos procesos principales y generales en la negociación – el cíclico y el que se va desarrollando. Él describe a varias fases que van hacia el acuerdo mientras que van pasando entre estados de antagonismo o de coordinación. ¿Considera usted que el conflicto tiene una naturaleza cíclica?
Follett: El concepto de conducta circular nos alumbra mucho al conflicto, pues ahora yo me doy cuenta de que yo nunca puedo pelear con usted. Yo estoy siempre peleando a usted además de a mí mismo. Yo lo he explicado así: esa respuesta o reacción es siempre a una relación. Yo respondo, no sólo a usted, pero a la relación entre usted y yo. Los empleados no sólo responden a sus empleadores, pero a la relación entre ellos mismos y sus empleadores. La conducta circular como base de la integración nos da la clave del conflicto constructivo. (DA, pág. 45)
Davis: Yo me recuerdo el desafío del método científico ortodoxo presentado por James Gleick in Chaos (Caos): Haciendo una Nueva Ciencia (Making a New Science) (1987). El observa que: “pequeñas diferencias abrumadoras en el in put podrían tornarse rápidamente en diferencias abrumadoras en el out put”, y así llegándose a la noción de “efecto de la mariposa”, es decir “una mariposa aleteando por el aire, hoy, en Peking, podría transformarse en sistemas de tormentas en el mes siguiente en Nueva York”. Usted parece haber anticipado el efecto mariposa relacionado con la solución del problema.
Follett: Nunca podemos entender a la situación total sin tener en cuenta las situaciones que surgen. Y cuando la situación cambia, no tenemos una nueva variación del hecho anterior, pero del nuevo. Un profesor de filosofía me dijo que lo mareaba hablar conmigo porque él dice que él siempre desea comparar cosas que varían con algo estacionario. (CE, pág. 69)
Davis: Me gustaría tratar otro tópico. Hoy los experimentos con la mediación, el arbitraje y varios híbridos de resolución de disputas están ocurriendo en todos los rincones y escondites de la sociedad. El arbitraje y la conciliación o la mediación son indudablemente los procesos usados más comúnmente: en realidad, las dos palabras se usan indistintamente. ¿A qué ve usted como los rasgos primarios de cada proceso?
Follett: Con respecto a la diferencia entre conciliación y arbitraje, a pesar de que en la práctica es frecuentemente difícil marcar la línea divisoria, en teoría las dos son totalmente diferentes. El principio del arbitraje es el de una disputa adjudicada: el árbitro escucha a ambas partes y da la decisión. En casos de conciliación, se hace una tentativa de llevar a las dos partes a un acuerdo. Es alentador que la conciliación está generalmente bastante reconocida como una manera más satisfactoria de arreglar disputas industriales que el arbitraje. En muchos casos se recurre al arbitraje solo cuando falla la conciliación. (DA, pág. 230)
Davis: Usted prefiere a un proceso más que al otro?
Follett: En el arbitraje puro la única tarea que se reconoce es la de decidir entre, no en acercar a las dos partes. El conciliador o mediador, por otra parte, trata de energizar a las dos partes de la controversia para que lleguen a su propia decisión. Si las dos partes no están satisfechas la lucha continuará, subyacentemente o abiertamente. Si ha parecido que yo hable en contra del arbitraje como método para arreglar disputas industriales, debe entenderse que yo creo en eso al no ser que puede usarse un método de trabajo mejor ya que yo estoy totalmente a favor de eso para disputas internacionales – hasta que encontremos un camino mejor. (DA, pág. 238)
Davis: Usted usa la expresión “arbitraje puro”. ¿Qué quiere usted decir con eso?
Follett: Yo tuve que usar esa expresión debido a que para el arbitraje se usan tantos métodos diferentes. Yo creo que podríamos decir que el árbitro de mayor éxito es aquél que no arbitra pero que consigue que las partes de la controversia se enfrenten y los ayuda a que ellos mismos elaboren la decisión, los ayuda a llegar a mayores entendimientos; a que hagan modificaciones y ajustes recíprocos. (DA, pág. 237-238)
Davis: “Haga que el foro se ajuste al alboroto”. Esa es una expresión contemporánea en el campo de la resolución de disputas para captar la noción de que el proceso usado para arreglar un conflicto debería estar, de alguna manera, confeccionado para una situación en particular. Tiene usted recomendaciones sobre la adecuacidad?
Follett: La búsqueda para arreglar las disputas debería ser siempre para que las partes interesadas puedan realizar mejores actividades futuras. Este principio psicológico y muy fundamental está aceptado por la mayoría de los conciliadores. Un jefe imparcial de una industria de ropa me dijo: “los tribunales están interesados en lo ocurrido; nuestro problema es que va a ocurrir más adelante”. Otro personaje me dijo: “El arbitraje mira hacia el pasado, la conciliación mira hacia el futuro”. (DA, pág. 238)
Davis: Miremos al futuro del mundo en general. Tiene usted esperanzas? Los que buscamos un sendero o camino hacia la paz, lo encontraremos?
Follett: Al hacer un alegato para algún experimento de cooperación internacional, yo recuerdo con humillación, que hemos luchado porque esa es la manera fácil. No se resuelven problemas peleando. Los problemas que provocaron la guerra estarán todos allí esperando para arreglarse cuando la guerra termine. Pero tenemos la guerra como la línea de menor resistencia. Tenemos guerra cuando la mente abandona su trabajo de acordar y convenir por ser demasiado difícil. Se dice frecuentemente que el conflicto es una necesidad del alma humana, y que si el conflicto alguna vez desapareciera entre nosotros, los individuos se deteriorarán y la sociedad se derrumbaría. Pero el esfuerzo de acordar es tanto más difícil que la posición comparativamente fácil de pelear, que podemos endurecer nuestros músculos espirituales mucho más eficientemente con lo primero que con lo segundo.
Supongo que yo no esté de acuerdo con usted durante una conversación y que no hagamos ningún esfuerzo para unir nuestras ideas, más que pelear. Yo trabajo y elaboro mi idea. Yo trato de encontrar todos sus puntos más débiles. Yo me niego a ver algo bueno en lo que usted piensa. Eso no es tan difícil como tratar de reconocer todos los entretejidos sutiles de pensamiento, como una parte de su pensamiento, o hasta un aspecto de una parte, podría unirse con una parte o un aspecto de una parte del mío. De igual manera que la cooperación y la competencia en los negocios: la cooperación va a mostrarse como tanto más difícil que la competencia que no hay ni el más leve peligro de que alguno se ablande. (NS, pág. 357)
Davis: Está usted diciendo entonces que enfrentar un conflicto en forma constructiva es un trabajo difícil pero que debe hacerse?
Follett: Nosotros hemos considerado a la paz como la manera pasiva y a la guerra como la manera activa de vivir. La verdad es lo contrario. La guerra no es la vida más ardua. Es un tipo de cura de descanso comparado con la tarea de reconciliar nuestras diferencias. De la guerra a la paz no es ir de la existencia ardua a la fácil; es de la manera fútil a la efectiva; de lo estancado a lo activo, del modo de vida destructivo al creativo. Nosotros podríamos estar enojados y pelear, podríamos sentirnos bondadosos y desear paz – es todo más o menos lo mismo. El mundo se regenerará con gente surja por encima de ambas maneras pasivas y que busque en forma heroica, cueste lo que cueste, con cualquier esfuerzo, los métodos con los cuales la gente pueda ponerse de acuerdo. (NS, pág. 358-359)
Davis: Muchas gracias! Usted me ha brindado mucho para pensar y un nuevo respeto por el valor de mi propia experiencia.
Follett: La experiencia puede ser dura pero nosotros reclamamos sus ofrendas porque son reales, aunque nuestras pies sangran en sus piedras. (CE, pág. 302)
Acerca de Mary Parker FolletLeer el trabajo fresco y original de Mary Parker Follett, sabiendo que fue escrito hace tantos años, nos lleva a preguntarnos ¿Quién fue esa mujer? ¿Cómo desarrolló sus ideas visionarias? y ¿Por qué no la hemos oído nombrar antes?.
En donde se la conoce hoy, es generalmente en el campo de la administración de empresas, pues es allí adonde ella enfocó mucho de su pensamiento durante los últimos diez años de su vida. Después de su muerte, las charlas que ella dio a los administradores de empresas se recopilaron en el libro “Dynamic Administration”, Administración Dinámica publicado en 1942, el cual, durante un tiempo tuvo mucha influencia en el campo de la administración de los negocios. Hoy, en el mundo comercial hay un movimiento que revive y relee a Follett. Su trabajo es popular en Japón, en donde sus ideas sobre liderazgo y administración están altamente valorizadas y en Gran Bretaña, en donde ella vivió y dictó conferencias durante los últimos años de su vida. Sin embargo, denominada como la primera consultora sobre negocios administrativos o asesora de organizaciones, como se hace con frecuencia, es como describir a Leonardo da Vinci como un “artista gráfico”. Sus intereses fueron mucho más profundos y amplios.
Durante un tiempo, se la reconoció a Follett por sus contribuciones en el campo de la negociación integrativa, en uno de los libros citados más frecuentemente en nuestro campo. En el libro “A Behavioral Theory of Labor Negotiation: An Analysis of a Social Interaction System”, (Una teoría del comportamiento en la Negociación Laboral: Un Análisis de un Sistema de Interacción Social) de Walton y McKersie publicado en 1965, los autores investigan los conceptos de la negociación integrativa y distributiva. Ellos reconocen debidamente a Follett varias veces, haciendo notar que “en una afirmación pionera e impresionante sobre administración, Mary Parker Follett trata el concepto de negociación integrativa”. Los reconocimientos de Walton Y McKensie de 1965 parecen ser como la batalla de Waterloo de Follett en el campo de la negociación y de la resolución de conflictos. Desde entonces salvo muy pocas excepciones, cuando se trata la negociación integrativa, ellos generalmente la citan. Follett queda entre las grietas y las rendijas, metafóricamente hablando, para volver a aparecer unos 15 años más tarde en la sección de reconocimientos del libro de gran éxito de Fisher y Ury “Getting to Yes” Sí de Acuerdo. Muy pocos de los miembros mayores de nuestro campo conocen su trabajo, y la mayoría no la conoce.
No existe ninguna biografía completa de Follett y la información disponible sobre ella es escasa y contradictoria. No obstante, la buena noticia es que desde 1981, Joan C. Tonn, un profesor de la Universidad de Massachussetts, University of Massachussetts en Boston ha estado preparando y trabajando para escribir una biografía. El libro, que una pero creciente cantidad de los entusiastas de Follett esperaban con ansiedad, se publicó a fines de 1990 y a principios de 1991 por la Imprenta de la Universidad de Oxford (Oxford University Press).
Cuando yo le conté a Tonn que estaba esperando un artículo sobre las ideas de Follett y que quería incluir información sobre sus antecedentes, ella me advirtió diciendo:
“Mucho de lo que se escribió está errado, así como también lo que Follett dijo sobre sí misma”. Entonces, en lugar de una explicación cronológica completa, yo voy a hacer un cuadro más impresionista de Follett. Mientras que muchas facetas de su vida permanecen misteriosas y desconocidas, hay algo que está muy claro: ella provocó una respuesta apasionada en aquellos que se encontraron con ella personalmente y también en aquellos que la conocieron por primera vez a través de la palabra escrita.
Tonn está de acuerdo con decir que Follett nació en Quincy, Massachussetts, suburbio de Boston, en 1868 y que murió en Boston a los 65 años, en 1933.
Follett desplegó su mente vivaz a una edad muy temprana, terminó su escuela primaria muy rápido y entró a la prestigiosa “Thayer Academy” en South Braintree, un suburbio próximo a Quincy, cuando tenía once o doce años. Anne Boynton Thompson, una estudiosa brillante, fue profesora de Follett durante su adolescencia y con ella entabló una amistad y recibió una gran influencia durante toda su vida. En 1885 murieron el papá y el abuelo materno de Follett, dejándole una herencia que le permitió vivir independientemente por el resto de su vida. Es indudable que la liberación de Follett de las presiones financieras le permitieron a ella seguir a su mente fértil a donde la llevase y efectivamente así fue llevándola a muchos lugares.
En 1888, a los 20 años, se inscribió en la “Society for the Collegrate Instruction of Women” Sociedad para la Instrucción Universitaria de Mujeres, brindada por profesores y por otros instructores en Harvard, por el Anexo “The Annexe”, que se había organizado hacía unos 10 años antes para permitir que las mujeres disfrutaran los beneficios de Harvard College. Durante los años estudiantiles de Follett el Anexo se convirtió en la facultad de Radcliffe, “Radcliffe College”. El profesorado jerárquico y admirable de Harvard contaba con personalidades como George Santayana y William James, el cual ejerció una gran influencia en el pensamiento de Follett. Pero el profesor de Radcliffe que influyó más fue Albert Bushnell Hart, con quien estudió el equivalente de diez semestres de historia. Hart alentaba a sus estudiantes a producir investigación original y a sacar conclusiones.
Una clave importante de habilidades singulares de Follett está en su primer libro, “The Speaker of the House”, El Orador del Congreso, que ella comenzó a escribir originalmente entre 1889-90 como tesis requerida para un curso de historia de dos semestres con el Profesor Hart. Follett fue una investigadora incansable del pasado, y era audaz cuando necesitaba conseguir información directa de las fuentes. Ella examinó a cada documento histórico posible y disponible y dirigió entrevistas con representantes en actividad o jubilados así como con otros miembros del Congreso. A los 23 años, mientras que estudiaba en Newnham College, en Inglaterra, presentó un trabajo sobre un tema a la Sociedad Histórica (Historical Society). Ella continuó su investigación cuando volvió a Radcliffe y el libro se publicó en 1896, cuando ella tenía 28 años.
The Speaker, fue reconocido inmediatamente como una contribución significativa para el campo de las ciencias políticas y le brindó a Follett un grado de prominencia excepcional para alguien de su edad, y más aún para una mujer. Tedd y Roosevelt calificó al libro con distinciones y señaló que el pensaba que Follett “comprendía el funcionamiento de un Congreso mucho mejor que Woodrow Wilson”, cuyo libro “Congressional Government” se había publicado un año antes (Roosevelt, pág. 177)
Cuando The Speaker demostró tan claramente a los talentos de Follett, los amigos esperaban que ella siga una carrera académica. Ella los sorprendió lanzándose a lo que en ese entonces se denominaba “servicio social”, o “social work”, pero que actualmente se denominaría quizás más adecuadamente como organización de la comunidad. Estas actividades le brindaban una experiencia directa en el manejo de cientos de personas y en equilibrar los intereses de muchos grupos.
El más notable de sus logros se centró en los colegios estatales, un interés que ella compartió con Isabel Briggs, su compañera durante 30 años, y con Ella Cabot Lyman una amiga íntima que la apoyó fervientemente durante toda su vida. Follett observó que los edificios escolares estaban vacíos por las tardes y en la hora vespertina, que los vecindarios necesitaban centros comunitarios para brindar a la gente que necesitaba trabajo. Ella comenzó el programa de escuelas comunitarias en Boston y ayudó a que esto se torne en un movimiento nacional, trabajando mano a mano y de la mano con gente de todos los orígenes. Permanentemente, ella mantenía anotaciones detalladas de todas sus actividades y de sus consecuencias. Después de algo más de doce años de trabajo eficiente, en el nivel comunitario, ella empezó a escribir la historia del movimiento de extensión escolar. Con el tiempo, ella se dio cuenta de que sus intereses iban mucho más allá de un emprendimiento exitoso basado en una comunidad a la noción completa del rol de los grupos que aseguran la democracia. Su segundo libro, “The New State Group Organisation The Solution of Popular Government”, “El Nuevo Estado, Organización de Grupos, La Solución del Gobierno Popular”, se publicó en 1918 y una vez más ella recibió críticas positivas. En una convergencia profética del pensamiento de dos personas que tendrían finalmente un gran impacto en el campo de resolución de disputas, Follett le pidió a Roscoe Pound, Decano de la Facultad de Derecho de Harvard, que revise su manuscrito. (The New State, El Nuevo Estado, pág. 15)
Ya entonces, Follett se había convertido en una figura pública de Massachussetts y en una autora conocida a nivel nacional. Ella fue invitada a tomar parte en juntas que establecían los jornales mínimos, en paneles de arbitraje, y en varias comisiones que luego la convencieron que las nociones adversariales del conflicto interferían con la habilidad para que los grupos lleguen a soluciones creativas. Estas experiencias la llevaron a escribir su tercer libro exitoso “The Creative Experience”, La Experiencia Creativa, en 1926.
Siempre como aprendiz, analista, sintetizadora, filósofa, ella se movió con audacia y valentía al mundo de los negocios durante su década de los cincuenta años. “Muchas veces me han preguntado por qué estoy estudiando administración de empresas” Follett escribió. “Yo trataré de explicárselos. Teniendo la libertad para elegir entre diferentes caminos o cursos de estudio, yo he elegido este por unas cuantas razones. Primero, es entre los hombres de negocio (no todos pero unos cuantos) que encuentro la mayor vitalidad de pensamiento hoy, y, a mí me gusta ejercer mi pensamiento a donde él está más vivo... Aquí lo ideal y lo práctico se han tomado de la mano. Es por eso que estoy trabajando en la administración de negocios, porque, a pesar de que me gusta lo ideal, es sólo porque yo quiero traerlo a nuestros asuntos cotidianos”. (La Administración Dinámica, Dynamic Administration, pág. 17)
A ella le gustaba la voluntad de la gente de negocios para experimentar. Ella hablaba del contraste entre los economistas y los políticos, cuyas discusiones parecían que no iban a ningún lado, y de hombres de negocios que “no estaban ni teorizando ni dogmatizando”, pero que “estaban pensando en lo que ellos habían hecho realmente y estaban dispuestos a intentar nuevos caminos la mañana siguiente, por decirlo así”. Los hombres de negocios le respondían con el mismo entusiasmo a Follett. Desde 1924, ella fue una oradora destacada de los congresos de negocios más importantes llevados a cabo en Estados Unidos y en Inglaterra. Durante los últimos años de su vida ella formé su hogar con la Dama Katherine Furse en Chelsea, Inglaterra, y dictaba conferencias en varias instituciones británicas, incluyendo la Escuela de Economía de Londres (London School of Economics).
En el otoño de 1933, Follett viajó a Boston para indagar sobre el impacto de la Depresión en sus inversiones y para controlar su salud, que
le había estado preocupando. La operaron quizás de bocio, y se descubrió que ella tenía un cáncer agresivo. Ella murió dos días después de la operación en el Deaconess Hospital de Boston, el 18 de Diciembre de 1933. Poco después de su muerte, la Dama Furse resumió su habilidad especial para comunicarse en una carta a una amiga mutua, Ella Lyman Cabot: “Lo que más extraño ahora es el poder de expresión de Mary”, escribió Furse, “Ella sabía como encontrar palabras para todo lo más fino y lo mejor, pero las palabras justas, cada vez”. (Furse, 1934)
Conclusión
Hay varias razones por las cuales, para el campo de la resolución de disputas es importante volver a reencontrarse con Mary Parker Follett. Primeramente, sus ideas siguen siendo frescas y visionarias – ella está todavía adelantada para sus tiempos. Necesitamos a su pensamiento flexible y creativo para ayudarnos a limpiar al polvo y las tela arañas de nuestra teoría y de nuestra práctica...En segundo lugar, sus ideas merecen que se lean en toda su totalidad. Cuando se extraen sus conceptos del contexto, se pierde algo esencial, porque pensar es algo holístico. Tal como lo comenta Pauline Graham en la introducción de “Dynamic Managing: The Follett Way”, (Administración Dinámica: a la Manera de Follett). “Algunos de los rayos de su rueda se han vuelto a inventar desde entonces...pero no todos”. (Graham, 1987, pág. 4)
Finalmente, tanto los hombres como las mujeres de la profesión deberían estar orgullosos del hecho de que fue una mujer la que originalmente enunció el enfoque integrativo para la negociación. Nuestro campo, que está tornándose cada vez más estratificado por el género, con las mujeres en la punta de menor prestigio y con los ingresos más bajos de la jerarquía que va evolucionando, está en peligro. Debemos hacer todo lo que podemos para alentar a las contribuciones originales e invalorables de las mujeres. Follett nos brinda un modelo de rol muy fuerte.
NOTA
Yo estoy endeudada con las siguientes personas por la inspiración y la asistencia que me dieron para este artículo: John Chandler, Margaret Shaw, Carol Davis Pino, Janet Rifkin y Mathew Davis, por compartir mi obsesión por aprender más sobre las ideas de Follett y por ayudarme a encontrar fuentes de información: Linda L Putnam del Departamento de Comunicación de Purdue University; por mandarme sus propios artículos y los de otros contemporáneos que escribieron sobre Follett: Claudia Mornet, amiga, vecina y bibliotecaria; por su investigación imaginativa: Jane Knowles, archivista y a los muchos miembros del personal de la biblioteca Schlesinger en Radcliffe College, que brindaron con tanta libertad su experiencia, sabiduría y recursos; y con J. William Breslin, Editor Administrativo del “Negotiation Journal” por la asistencia para editar “por encima y por debajo del llamado del deber”.
REFERENCIAS
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Fisher, R. and Ury, W. L. (1981). Getting to YES: Negotiating agreement without giving in. Boston: Houghton Mifflin.
Follett, M. P. (1896). The Speaker of the House of Representatives. Cambridge. Mass.: Radcliffe College Monographs. No. 5.
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---. (1942). Dynamic administration: The collected papers of Mary Parker Follett, ed. H. C. Metcalf and L. Urwick. New York: Harper.
Fox, E. M. (1968). “Mary Parker Follett: The enduring contribution”. Public Administration Review 28 (reprint).
Furse, K. (1934). Letter to Ella Cabot Lyman. Schlesinger Library, Radcliffe College, Cambridge, Mass.
Gleick, J. (1987) Chaos: The making of a new science. New York: Penguin Books.
Graham, P. (1987). Dynamis managing: The Follett Way. London. Professional Publishing Limited.
Gulliver, P. H. (1979). Disputes and negotiations: a cross-cultural perspective. New York: Academic Press.
Roosevelt, T. (1896). American Historical Review. 2:177.
Walton, R. E. and McKersie, R. B. (1965). A behavioral theory of labor negotiation. New York: McGraw-Hill.
