Bolsa de Valores en un país periférico

REFLEXIONES

LA BOLSA DE VALORES EN EL SALVADOR

Las reflexiones sobre la Bolsa de Valores de El Salvador, deben comprender no solamente los aspectos puramente técnicos y administrativos, sino, también, las del contexto socio-económico. Para tratar elementos socio-económicos se escriben estas líneas.

La economía de mercado, plenamente desarrollada, con mercados de mano de obra y de tierra, dominantes en el proceso de producción, distribución y consumo, es la economía capitalista. La economía de mercado es la economía que produce mercancías, es decir, bienes y servicios destinados al intercambio. La economía capitalista convierte en mercancía la mano de obra, en capital humano, como se acostumbra a decir ahora y al mismo territorio, conformado nacionalmente.

En la economía de mercado capitalista, el sistema más desarrollado es el sistema financiero (concebido de manera funcional, no institucional) ; este sistema dirige el mercado, el proceso de producción, reproducción, distribución y consumo.

Y dentro del sistema financiero, la Bolsa de Valores, es la expresión de intercambio más acabada, que facilita el funcionamiento del capital financiero.

Jurídicamente, la forma más desarrollada del funcionamiento empresarial en la economía de mercado capitalista, es la Sociedad Anónima, que crea un ente jurídico, diferente del de la persona natural y que solamente responde por las obligaciones que ella contrae, exclusivamente con su patrimonio y no con el de sus accionistas como personas naturales.

La Bolsa de Valores, expresa en gran medida las características del tipo de competencia del mercado con sus avances y limitaciones; su funcionamiento es impulsado, principalmente podríamos decir, por Sociedades Anónimas, que se desempeñan como Casas Corredoras, y que en nuestro caso estan asociadas al poder oligopólico del mercado financiero, especialmente de los Bancos.

Existen dos tipos de mercados en la Bolsa de Valores: el de dinero y el de capitales; en el mercado de dinero se desenvuelve la actividad de corto plazo. El mercado de valores se desenvuelven las operaciones de mediano y largo plazo. Lo que más se ha desarrollado en el país es el mercado de dinero y no el de capitales. Esta es una problemática central.

¿Porqué no se ha desarrollado el mercado de capitales?

A la base de esta característica de la Bolsa de Valores, se encuentra el desarrollo del tipo de competencia en el mercado.

La competencia es consustancial en la economía de mercado. Y ella tiende al monopolio y al oligopolio. La competencia monopólica se presenta cuando una sola empresa domina la rama de producción, y la competencia oligopólica cuando existen acuerdos de grandes empresas para mantener el poder de mercado.

Existen niveles de desarrollo de la competencia oligopólica y monopólica.

En todos los países con economía de mercado, en los centrales y en los periféricos, la constitución de monopolios y oligopolios, es inherente al funcionamiento del sistema. Pero adquieren connotaciones propias, concretas, de acuerdo a la historia.

Y en nuestro caso, las Sociedades Anónimas, adquieren un fuerte rasgo de dominio y fusiones familiares, y talvez podrian calificarse como todavía cerradas para el mercado accionario impersonal en el largo plazo.

La Bolsa de Valores en El Salvador resuelve las necesidades financieras de las empresas en el corto plazo, pero no posibilita la inversión de variadas entidades, en ellas, en el largo plazo.

Existen presiones, derivadas del desarrollo propio de la economía de mercado tanto a nivel nacional, como mundial, que inciden en el grado de apertura al mercado de capitales.

En lo nacional, el grado de complejidad de las empresas, no rebasa en este momento histórico el marco del control familiar. Existen estudios que determinan que a partir de la cuarta generación, las empresas atenúan considerablemente el control familiar, pero esto no ha sucedido en el caso de El Salvador.

En cuanto a lo mundial, el creciente proceso de globalización y movilidad del capital penetran mercados protegidos familiarmente y en función de variaciones en las tasas de interés y no de vínculos de parentesco, se desplazan internacionalmente erosionando formas de restricción genelógicas al mercado de capitales.

Pero la ley del desarrollo de la economía de mercado la Bolsa de Valores se estabiliza y profundiza su función agilizadora impersonal del mercado de activos a nivel nacional y mundial. Y esta es la tendencia también, en El Salvador.

Empresa y Blog

El surgimiento del blog (una contración de web-log, bitácora o diario en la web) es un suceso tan importante que a nuestro juicio puede ser equiparable al impacto social que causó, en su tiempo, el descubrimiento de la imprenta. Lutero con ella pudo difundir sus bulas y generar un movimiento transformador en el seno de las tradicionales concepciones religiosas del cristianismo. La imprenta democratizó la educación, contribuyó a la reducción del secular analfabetismo, rompió con el confinamiento del saber en los monasterios, potencializó la creatividad humana y el desarrollo de la ciencia y la técnica.

Así parecer ser la contribución de los blogs al desarrollo de la humanidad. Los blogs son inconcebibles sin la internet y seguramente esta es la imprenta moderna, pero una cosa es la imprenta y otra cosa es su impacto social. No es lo mismo la internet sin blog que la internet con blog. El blog es un medio de comunicación ágil, más ágil que la misma página web profesionalemente elaborada; el blog concita el aporte humano en un proceso de comunicación; pone la técnica de comunicación al servicio de la humanidad, a diferencia de la imprenta en el medioevo, individuo por individuo, además de colectiva y global.

Existen diferentes tipos de blog. Concebidos al principio para llevar un diario personal y capturar usuarios de buscadores y servicios de internet, se han desplazado a ser recursos de investigación, procesamiento de información, instrumentos de difusión de ideas y por ende de promotores de cooperación y relaciones en todas las dimensiones de la actividad humana. En razón de lo anterior los blog pueder ser individuales o colectivos, informales y formales, educativos y no educativos, constructivos y destructivos de la personalidad humana, tanto como las páginas web. Pero es indudable que al final de cuentas, los blog tienen un papel positivo en el avance la humanidad y ponen de relieve la importancia de la creación del conocimiento colectivo.

El mundo empresarial, público y privado, también es penetrado por la cultura del blog. Por varios tipos de necesidades: del interior y del exterior de la empresas; de la comunicación formal e informal; de la estructura y las funciones; de la necesidad de la comunicación oportuna, constatable por medios visuales, que ahora incluyen los escritos y audiovisuales, estáticos y dinámicos..

El artículo a continuación releva aspectos importantes sobre la tendencia social empresarial hacia el uso del blog.

En:

http://www.dialogosfelafacs.net/76/articulos/pdf/76AmaiaArribas.pdf

Los blogs en la comunicación empresarial

Dra. Amaia Arribas Urrutia
Tecnológico de Monterrey, campus Estado de México
amaya.arribas@itesm.mx

“Tradicionalmente, las empresas no tienen la cultura de diálogo y conversación y de voz personal con sus públicos y clientes. Esto supone un cambio de cultura fundamental para las empresas que asumen esta nueva plataforma de comunicación. Supone también un cambio de lenguaje. El lenguaje del marketing no sirve para escribir un blog de empresa”
José Luis Orihuela, destacado bloguer y autor de ecuaderno.com
Excélsior, 21 de agosto de 2006

Introducción

Con la llegada de las nuevas tecnologías, la sociedad ha cambiado radicalmente tanto sus hábitos y preferencias de consumo como sus formas de comunicarse, de conocerse y relacionarse. Las organizaciones no son ajenas a este fenómeno y entienden cada vez más el poder de los blogs en la percepción de su imagen en el mercado Los blogs se configuran como una oportunidad para relacionarse y dialogar con sus diferentes públicos.

El ámbito empresarial ha descubierto un gran potencial en los blogs como herramienta de comunicación corporativa y nueva estrategia de marketing. Las bitácoras corporativas se han convertido en otra forma de acercarse a los clientes, de vender productos e incluso de transmitir imagen, reforzando su reputación corporativa, en algunos casos.

Los blogs de empresa les permiten expresarse con un lenguaje más cercano y no tan distante como el corporativo. Son muy útiles en momentos de crisis, donde los presidentes de compañías los utilizan para dirigirse a empleados y clientes. También suponen otra manera de vender productos e imagen, de ganar clientes y de fidelizarlos. Además, gracias a los comentarios, los visitantes pueden expresar sus opiniones, algo de suma relevancia para cualquier empresa ya que les puede ahorrar mucho tiempo y trabajo en consultas.

Los primeros ejemplos de blogs con contenido empresarial fueron creados por personas interesadas en un tema específico, independientemente, y muchas veces sin el conocimiento de la empresa en la cual trabajaban. Primero, se interesaban por el tema y, posteriormente, con objetivos de promoción personal logrando el reconocimiento de experto. Por último, fueron apareciendo los blogs como la voz de la empresa.

El presente texto tiene como primer objetivo el estudio de los blogs corporativos como herramientas de comunicación corporativa, y en segundo lugar, el análisis de los blogs de algunas empresas multinacionales, así como el análisis de sus contenidos. La metodología del trabajo consiste en la elaboración de una matriz que contenga los principales rubros de contenido de un blog, y la comprobación de su presencia o no en el blog, así como un análisis del contenido y su actualización en el mismo.

Un poco de historia

El concepto del blog no es nuevo ya que antes de que los blogs se hicieran tan populares existían las comunidades digitales tales como las listas de correo, los BBS (Bolletin Board System), Usenet y foros de Internet que permitían el mismo tipo de comunicación entre los internautas.

Retomando su origen 1, el término weblog fue adoptado por Jorn Barger a finales de 1997. Dos años más tarde, Peter Merholz acuñó la forma corta “blog” al dividir la palabra weblog en la frase “we blog”.

No tardó mucho en extenderse tanto como nombre como verbo, donde un internauta podía “bloguear” cuando editaba o dejaba un mensaje en el weblog de otro. Los blogs son versiones más dinámicas que las páginas personales, aunque reciben las mismas críticas por considerar que se convierten en productos narcisistas, e incluso exhibicionistas.

Tanto los sitios web generalistas como los sitios corporativos y bitácoras tienen a menudo secciones sobre noticias, normalmente en la homepage y están clasificados por fecha. Los primeros blogs no eran más que elementos actualizados de sitios web generalistas. Pero, la evolución de las herramientas que abrían la puerta a la producción y mantenimiento de los artículos publicados y ordenados de forma cronológica hizo que publicar en la web no fuera privilegio exclusivo para aquellas personas con conocimientos técnicos.

Por ello, aunque los blogs tuvieron un inicio bastante lento, éstos ganaron popularidad rápidamente y su uso se extendió durante los siguientes años, popularizándose con la llegada de las primeras herramientas de alojamiento de blogs. Por ejemplo, en 1998, Open Diary fue el primer blog comunitario en el que los lectores podían añadir comentarios a las entradas de los blogs. En 1999 surgió Pitas.com, un buen ejemplo de blog para mantener una página de noticias en un sitio de web. Más reciente, Williams y Houriban lanzaron blogger.com (propiedad de Google desde principios del 2003).

En 2001, los blogs se habían convertido en un auténtico fenómeno 2 y comenzaron a aparecer manuales, eso sí, centrados principalmente en la técnica. La importancia de la comunidad de blogs cobró importancia rápidamente, hasta tal punto que las escuelas de periodismo comenzaron a investigar este fenómeno, estableciendo diferencias entre el periodismo y el blogging. 3

Como curiosidad, el 31 de agosto fue la fecha elegida para celebrar el “Día Internacional del Blog”. La idea surgió de un bloguer israelita, Nir Ofir, quien propuso que en ese día los bloguers enviaran cinco invitaciones de cinco blogs de diferentes temáticas a cinco personas con el objetivo de que los cibernautas dieran a conocer esos blogs.

Efecto social de los blogs

Una cualidad importante de los weblogs es su interactividad, sobre todo si se compara con las páginas web tradicionales. Puesto que los blogs se actualizan frecuentemente y permiten a los visitantes responder a las entradas, éstos funcionan a menudo como herramientas sociales, para contactar con personas que están interesadas en los mismos temas y con los que llegan a formarse verdaderas comunidades, siendo los valores más destacados los de la participación y la independencia.

André Lemos (1997) señala que el concepto de interactividad resumía hasta hace poco tiempo sólo el aspecto técnico en contraposición con la interactividad analógica de los medios tradicionales. Pero, en la medida en que lo cotidiano está inmerso en situaciones de interactividad (un cajero electrónico, el celular, la televisión interactiva, los videojuegos…), envolviendo a las máquinas y a los seres humanos, conviene que se delimite la acepción del término interactividad como una acción dialógica entre el hombre y la técnica.

El destacado experto brasileño afirma que la técnica siempre está inherente a lo social, es decir, el surgimiento de cada técnica y los usos que la misma va a experimentar tiene que ser considerados en un contexto determinado. Por ello, al abordar la interactividad debemos entenderla a través de una sinergia entre el hombre y la técnica, cuyo contacto está permitido por las interfaces gráficas en tiempo real. La socialización a través de los blogs se da vía interacción mutua, una vez que el individuo va a tener que entrar al blog para escribir, bien como autor o como comentarista.

Un estudio realizado por Technorati (compañía de servicios de motor de búsquedas de blogs y monitoreo) rastreó 1,2 millones de artículos cada día (50.000/hora, 14/segundo) y Edelman, y publicado en octubre de 2006, sobre los 100 principales blogs de Reino Unido, Estados Unidos, Francia, Italia y Alemania, evidencia que casi un cuarto de la población de estos países leía blogs por lo menos una vez a la semana.

En cuanto a los idiomas, el inglés, chino y japonés representaban el 82% de las conversaciones de la blogósfera. En cambio, el español sólo estaba presente en un 3%.
Además, los bloguers hablaban sobre los productos y servicios de empresas locales y multinacionales. Según este estudio, en Reino Unido, las empresas British Airways, Royal Mail y Tesco, entre otras, recibían más de 50 post´s (entradas) diarios de estos cien bloguers más importantes del país.

Los bloguers europeos discutían sobre las empresas y las marcas pero menos que los bloguers nortemericanos. El estudio concluyó que el diálogo en cada región es local y refleja la cultura local, aunque, este diálogo también está determinado por medios y blogs de otros países.

En marzo de 2007, Technorati contabiliza más de 70 millones de blogs en todo el mundo, con 1,4 blogs creados cada segundo. Sucesos críticos (conflictos internacionales) generan picos de actividad en la blogósfera, y se crea una media de 17 posts por segundo.

Los blogs aparecen hasta en los celulares. Vodafone, operador de telefonía celular, líder en Europa, permite crear blogs gratuitos personales en el celular. Los usuarios pueden elaborar el propio o añadir comentarios a los ya existentes en Vodafone live! de manera gratuita, ilustrándolos con sus fotos vía MMS.

Los blogs y las organizaciones

Un weblog corporativo es un blog creado por una empresa para su comunicación interna o externa, aunque el uso corporativo de los weblogs va más allá, por ejemplo para el uso de la "blogósfera" para ejecutar campañas de marketing. Por otro lado, la organización no debe obviar la importante tarea de escuchar lo que se está diciendo de ella en la red sobre sus servicios y productos, para luego participar en ella.

Los weblogs corporativos sirven para la creación de marca y para construir conocimiento. En cuanto a la primera, el blog es una forma de conectar con clientes y consumidores. Es la excusa perfecta para abrir una conversación con su entorno. Por otro lado, el mero hecho de hablar de algo, obliga a la organización a estar actualizado permanentemente en sus conocimientos.

Por ello, el interés suscitado por los blogs en el mundo empresarial va aumentando por dos razones principales: aproxima el cliente a la empresa, funcionando como una herramienta de marketing de relación, y crea una red de conocimiento entre empleados. En el primer caso, se trata de un blog externo, permitiendo que los empleados salgan de su rutina de trabajo, aunque no puedan revelar datos privados. El segundo caso hace referencia a un tipo de blog restringido al ámbito corporativo cuya función está en poner a disposición de los empleados la información sobre proyectos, cronogramas… . 4

En 2005, Technorati contabilizó cerca de cinco mil blogs corporativos. Entre las empresas que mantienen blogs, predominan las del ramo de la informática como Microsoft, IBM, Sun, SAP, Macromedia y Oracle, entre otras. Así, Jonathan Schwartz, presidente de Sun, señala que el blogging ayudó a Sun a mejorar en sus negocios. Alienta a sus empleados a escribir en los blogs, y unos 2.000 lo hacen. "El blogging corporativo impactó nuestros negocios. Nos hemos movido de la edad de la información a la edad de la participación, y la confianza es la moneda en esta era. Las empresas necesitan hablar con una voz y ser auténticas. El blogging te permite hablar auténticamente por ti mismo, y en el largo plazo la gente te lo va a reconocer. Hazlo consistentemente y ellos confiarán en ti." 5

Los blogs se transforman en fuentes de consulta de empresas. El estudio elaborado por Technorati y Edelman, anteriormente nombrado, señala que la blogósfera se duplica cada 6 meses, y ahora es 60 veces mayor que hace 3 años, y además, se crea un blog cada segundo 6.

Un estudio del año anterior ya reveló que más de la mitad de los bloguers incluye comentarios sobre compañías, sus empleados y sus productos al menos una vez por semana. El estudio encontró que el 34% de los bloguers realizan la actividad para posicionarse como autoridades en su campo. Muchos bloguers consideran a las compañías como una fuente confiable de información sobre sus productos. El 45% de los encuestados dijo que la información provista por las empresas es algo confiable, y el 35% confesó que es muy confiable. El 70% señaló que le gustaría recibir muestras de productos para evaluarlos en sus blogs. Cuando necesitan información acerca de una empresa o sus productos los bloguers prefieren interactuar con empleados de la compañía, como puede ser un gerente de producto (26%) o empleados en niveles medios (21%), a consultar a un ejecutivo de la firma (19%).7

Es difícil determinar cuántas empresas, directivos y empleados escriben en los blogs, pero, según una compañía que analiza blogs, Inelliseek Inc., el número de blogs oficiales de empresas supera el centenar, y hay cientos más en preparación. En definitiva, este canal se transforma en una opción de gran eficacia que debe ser mejor aprovechado por las empresas para interactuar con el mercado

NOTAS

1 Justin Hall es reconocido como uno de los primeros bloguers ya que desde 1994, siendo estudiante de la Universidad de Swarthmore, escribió durante 11 años su blog personal.

2 En 2002, el weblog DailyKos alcanzó hasta un millón de visitas diarias, convirtiéndose en uno de los blogs con más tráfico de Internet.

3 “Los weblogs no son periodismo por el hecho de ser weblogs. La inmensa mayoría de los bloguers no son periodistas ni tienen intención de hacer periodismo. Esto tiene un efecto sobre la opinión pública. Hay un efecto indirecto sobre el periodismo, un efecto de control. La blogosfera como red se ha convertido en el quinto poder, un poder que controla al poder político y al poder mediático.

El periodismo tiene que estar muy tranquilo con los blogs. Son dos realidades que van en paralelo, que tienen influencias mutuas pero que ninguna sustituye a la otra, y que además se aportan mutuamente desde su perfil profesional riqueza a las personas que buscan información en la Red”. José Luis Orihuela, Excelsior, 21 de agosto de 2006.

4 Hay otras formas de exploración comercial de los blogs que se acercan a los modelos de medios tradicionales: un anuncio en blogs de mucha audiencia. Algunas personas viven apenas de la vinculación de anuncios en sus blogs.

5 http://blogscorporativos.blogspot.com/2006/01/blogging-corporativo.html (fecha de consulta: 13 de octubre de 2007)

6 Fuente: http://technorati.com (Fecha de consulta: 13 de octubre de 2007).

7 Ibidem.

BIBLIOGRAFÍA:
Arribas, A. “Blogs, el quinto poder”. En: Excelsior, Suplemento Dinero, página 11. 21 de agosto de 2006.

Carvalho, C.; Portella, M. y Abreu, H. (2006). “Blogs como ferramentas de gerenciamento das organizações”. UNIrevista-Vol. 1, n° 3, julio. Brasil, pp 1-19.

Lemos, A. (1997). Anjos interativos e retribalização do mundo: sobre Interatividade e Interfaces Digitais. Disponible en http://www.facom.ufba.br/ciberpesquisa/lemos/interativo.pdf (Fecha de consulta: 19 de octubre de 2005).

Observatorio de comunicación interna e identidad corporativa (2006). “El uso de blogs como herramienta de comunicación interna”. Capital Humano. Número 199, mayo, pp. 108-110.

Orihuela, J. (2006). La revolución de los blogs. Madrid: La Esfera de los Libros.

Recuero, R. (2002). “Weblogs, webrings e comunidades virtuais”. Disponible en http://pontomidia.com.br/raquel . (Fecha de consulta: 20 de diciembre de 2007). Trabajo presentado en el GT de Comunicação e Cultura del VII Seminario Internacional de Comunicación, en septiembre de 2002.

Rojas, O, et al. (2005). Blogs. La conversación en Internet que está revolucionando medios, empresas y ciudadanos. Madrid: ESIC Editorial.

WIKIPEDIA. http://es.wikipedia.org/wiki/Blog#1994-2001 (fecha de consulta. 19 de diciembre 2007).

Incrementar Ganancias = Reponsabilidad Social

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Las ideas neoliberales son extremas. Ya hemos constatado el planteamiento de Milton Friedman de que la droga debe venderse "libremente" pues eso haría reducir su precio, su demanda, y el negocio de los narcotraficantes quebraría. Es impactante la propuesta porque rompe el sano juicio de lo humano: vender cocaína como quien vende cerveza o cigarrillos es irracional desde todo punto de vista, hasta del económico neoliberal. Ya han alertado al respecto estudiosos sobre lo que significaría en principio tener gente drogada en las calles de manera usual o cotidiana. En tono menos impactante pero consecuente con sus ideas neoliberales Friedman en este artículo sostiene que la responsabilidad social de las empresas es producir ganancias. Eso hacen desde el surgimiento del capitalismo. Y alguna relación tiene la percepción de las ganancias como la única finalidad de la empresa con los conflictos sociales, políticos y militares que han causado pérdidas sociales, incluso para las mismas empresas. Pero Friedman cree que los empresarios que dimensionan la responsabilidad social de la empresa son "títeres inconcientes" de ideas socialistas.


Las apreciaciones de Friedman estan basadas en premisas falsas, algunas de las cuales las puntualizaremos acá. Citamos por completo el artículo mencionado a fin de que se pueda constatar la veracidad de nuestras referencias, aún con nuestra traducción libre del inglés.

Véase en:

http://www.colorado.edu/studentgroups/libertarians/issues/friedman-soc-resp-business.html

The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits
by Milton Friedman
The New York Times Magazine, September 13, 1970. Copyright @ 1970 by The New York Times Company.

When I hear businessmen speak eloquently about the "social responsibilities of business in a free-enterprise system," I am reminded of the wonderful line about the Frenchman who discovered at the age of 70 that he had been speaking prose all his life. The businessmen believe that they are defending free en­terprise when they declaim that business is not concerned "merely" with profit but also with promoting desirable "social" ends; that business has a "social conscience" and takes seriously its responsibilities for providing em­ployment, eliminating discrimination, avoid­ing pollution and whatever else may be the catchwords of the contemporary crop of re­formers. In fact they are–or would be if they or anyone else took them seriously–preach­ing pure and unadulterated socialism. Busi­nessmen who talk this way are unwitting pup­pets of the intellectual forces that have been undermining the basis of a free society these past decades.

The discussions of the "social responsibili­ties of business" are notable for their analytical looseness and lack of rigor. What does it mean to say that "business" has responsibilities? Only people can have responsibilities. A corporation is an artificial person and in this sense may have artificial responsibilities, but "business" as a whole cannot be said to have responsibilities, even in this vague sense. The first step toward clarity in examining the doctrine of the social responsibility of business is to ask precisely what it implies for whom.

Presumably, the individuals who are to be responsible are businessmen, which means in­dividual proprietors or corporate executives. Most of the discussion of social responsibility is directed at corporations, so in what follows I shall mostly neglect the individual proprietors and speak of corporate executives.

In a free-enterprise, private-property sys­tem, a corporate executive is an employee of the owners of the business. He has direct re­sponsibility to his employers. That responsi­bility is to conduct the business in accordance with their desires, which generally will be to make as much money as possible while con­forming to the basic rules of the society, both those embodied in law and those embodied in ethical custom. Of course, in some cases his employers may have a different objective. A group of persons might establish a corporation for an eleemosynary purpose–for exam­ple, a hospital or a school. The manager of such a corporation will not have money profit as his objective but the rendering of certain services.

In either case, the key point is that, in his capacity as a corporate executive, the manager is the agent of the individuals who own the corporation or establish the eleemosynary institution, and his primary responsibility is to them.

Needless to say, this does not mean that it is easy to judge how well he is performing his task. But at least the criterion of performance is straightforward, and the persons among whom a voluntary contractual arrangement exists are clearly defined.

Of course, the corporate executive is also a person in his own right. As a person, he may have many other responsibilities that he rec­ognizes or assumes voluntarily–to his family, his conscience, his feelings of charity, his church, his clubs, his city, his country. He ma}. feel impelled by these responsibilities to de­vote part of his income to causes he regards as worthy, to refuse to work for particular corpo­rations, even to leave his job, for example, to join his country's armed forces. Ifwe wish, we may refer to some of these responsibilities as "social responsibilities." But in these respects he is acting as a principal, not an agent; he is spending his own money or time or energy, not the money of his employers or the time or energy he has contracted to devote to their purposes. If these are "social responsibili­ties," they are the social responsibilities of in­dividuals, not of business.

What does it mean to say that the corpo­rate executive has a "social responsibility" in his capacity as businessman? If this statement is not pure rhetoric, it must mean that he is to act in some way that is not in the interest of his employers. For example, that he is to refrain from increasing the price of the product in order to contribute to the social objective of preventing inflation, even though a price in crease would be in the best interests of the corporation. Or that he is to make expendi­tures on reducing pollution beyond the amount that is in the best interests of the cor­poration or that is required by law in order to contribute to the social objective of improving the environment. Or that, at the expense of corporate profits, he is to hire "hardcore" un­employed instead of better qualified available workmen to contribute to the social objective of reducing poverty.

In each of these cases, the corporate exec­utive would be spending someone else's money for a general social interest. Insofar as his actions in accord with his "social responsi­bility" reduce returns to stockholders, he is spending their money. Insofar as his actions raise the price to customers, he is spending the customers' money. Insofar as his actions lower the wages of some employees, he is spending their money.

The stockholders or the customers or the employees could separately spend their own money on the particular action if they wished to do so. The executive is exercising a distinct "social responsibility," rather than serving as an agent of the stockholders or the customers or the employees, only if he spends the money in a different way than they would have spent it.

But if he does this, he is in effect imposing taxes, on the one hand, and deciding how the tax proceeds shall be spent, on the other.

This process raises political questions on two levels: principle and consequences. On the level of political principle, the imposition of taxes and the expenditure of tax proceeds are gov­ernmental functions. We have established elab­orate constitutional, parliamentary and judicial provisions to control these functions, to assure that taxes are imposed so far as possible in ac­cordance with the preferences and desires of the public–after all, "taxation without repre­sentation" was one of the battle cries of the American Revolution. We have a system of checks and balances to separate the legisla­tive function of imposing taxes and enacting expenditures from the executive function of collecting taxes and administering expendi­ture programs and from the judicial function of mediating disputes and interpreting the law.

Here the businessman–self-selected or appointed directly or indirectly by stockhold­ers–is to be simultaneously legislator, execu­tive and, jurist. He is to decide whom to tax by how much and for what purpose, and he is to spend the proceeds–all this guided only by general exhortations from on high to restrain inflation, improve the environment, fight poverty and so on and on.

The whole justification for permitting the corporate executive to be selected by the stockholders is that the executive is an agent serving the interests of his principal. This jus­tification disappears when the corporate ex­ecutive imposes taxes and spends the pro­ceeds for "social" purposes. He becomes in effect a public employee, a civil servant, even though he remains in name an employee of a private enterprise. On grounds of political principle, it is intolerable that such civil ser­vants–insofar as their actions in the name of social responsibility are real and not just win­dow-dressing–should be selected as they are now. If they are to be civil servants, then they must be elected through a political process. If they are to impose taxes and make expendi­tures to foster "social" objectives, then politi­cal machinery must be set up to make the as­sessment of taxes and to determine through a political process the objectives to be served.

This is the basic reason why the doctrine of "social responsibility" involves the acceptance of the socialist view that political mechanisms, not market mechanisms, are the appropriate way to determine the allocation of scarce re­sources to alternative uses.

On the grounds of consequences, can the corporate executive in fact discharge his al­leged "social responsibilities?" On the other hand, suppose he could get away with spending the stockholders' or customers' or employees' money. How is he to know how to spend it? He is told that he must contribute to fighting inflation. How is he to know what ac­tion of his will contribute to that end? He is presumably an expert in running his company–in producing a product or selling it or financing it. But nothing about his selection makes him an expert on inflation. Will his hold­ ing down the price of his product reduce infla­tionary pressure? Or, by leaving more spending power in the hands of his customers, simply divert it elsewhere? Or, by forcing him to produce less because of the lower price, will it simply contribute to shortages? Even if he could an­swer these questions, how much cost is he justi­fied in imposing on his stockholders, customers and employees for this social purpose? What is his appropriate share and what is the appropri­ate share of others?

And, whether he wants to or not, can he get away with spending his stockholders', cus­tomers' or employees' money? Will not the stockholders fire him? (Either the present ones or those who take over when his actions in the name of social responsibility have re­duced the corporation's profits and the price of its stock.) His customers and his employees can desert him for other producers and em­ployers less scrupulous in exercising their so­cial responsibilities.

This facet of "social responsibility" doc­ trine is brought into sharp relief when the doctrine is used to justify wage restraint by trade unions. The conflict of interest is naked and clear when union officials are asked to subordinate the interest of their members to some more general purpose. If the union offi­cials try to enforce wage restraint, the consequence is likely to be wildcat strikes, rank­-and-file revolts and the emergence of strong competitors for their jobs. We thus have the ironic phenomenon that union leaders–at least in the U.S.–have objected to Govern­ment interference with the market far more consistently and courageously than have business leaders.

The difficulty of exercising "social responsibility" illustrates, of course, the great virtue of private competitive enterprise–it forces people to be responsible for their own actions and makes it difficult for them to "exploit" other people for either selfish or unselfish purposes. They can do good–but only at their own expense.

Many a reader who has followed the argu­ment this far may be tempted to remonstrate that it is all well and good to speak of Government's having the responsibility to im­pose taxes and determine expenditures for such "social" purposes as controlling pollu­tion or training the hard-core unemployed, but that the problems are too urgent to wait on the slow course of political processes, that the exercise of social responsibility by busi­nessmen is a quicker and surer way to solve pressing current problems.

Aside from the question of fact–I share Adam Smith's skepticism about the benefits that can be expected from "those who affected to trade for the public good"–this argument must be rejected on grounds of principle. What it amounts to is an assertion that those who favor the taxes and expenditures in question have failed to persuade a majority of their fellow citizens to be of like mind and that they are seeking to attain by undemocratic procedures what they cannot attain by democratic proce­dures. In a free society, it is hard for "evil" people to do "evil," especially since one man's good is another's evil.

I have, for simplicity, concentrated on the special case of the corporate executive, ex­cept only for the brief digression on trade unions. But precisely the same argument ap­plies to the newer phenomenon of calling upon stockholders to require corporations to exercise social responsibility (the recent G.M crusade for example). In most of these cases, what is in effect involved is some stockholders trying to get other stockholders (or customers or employees) to contribute against their will to "social" causes favored by the activists. In­sofar as they succeed, they are again imposing taxes and spending the proceeds.

The situation of the individual proprietor is somewhat different. If he acts to reduce the returns of his enterprise in order to exercise his "social responsibility," he is spending his own money, not someone else's. If he wishes to spend his money on such purposes, that is his right, and I cannot see that there is any ob­jection to his doing so. In the process, he, too, may impose costs on employees and cus­tomers. However, because he is far less likely than a large corporation or union to have mo­nopolistic power, any such side effects will tend to be minor.

Of course, in practice the doctrine of social responsibility is frequently a cloak for actions that are justified on other grounds rather than a reason for those actions.

To illustrate, it may well be in the long run interest of a corporation that is a major employer in a small community to devote resources to providing amenities to that community or to improving its government. That may make it easier to attract desirable employees, it may reduce the wage bill or lessen losses from pilferage and sabotage or have other worthwhile effects. Or it may be that, given the laws about the deductibility of corporate charitable contributions, the stockholders can contribute more to chari­ties they favor by having the corporation make the gift than by doing it themselves, since they can in that way contribute an amount that would otherwise have been paid as corporate taxes.

In each of these–and many similar–cases, there is a strong temptation to rationalize these actions as an exercise of "social responsibility." In the present climate of opinion, with its wide spread aversion to "capitalism," "profits," the "soulless corporation" and so on, this is one way for a corporation to generate goodwill as a by-product of expenditures that are entirely justified in its own self-interest.

It would be inconsistent of me to call on corporate executives to refrain from this hyp­ocritical window-dressing because it harms the foundations of a free society. That would be to call on them to exercise a "social re­sponsibility"! If our institutions, and the atti­tudes of the public make it in their self-inter­est to cloak their actions in this way, I cannot summon much indignation to denounce them. At the same time, I can express admiration for those individual proprietors or owners of closely held corporations or stockholders of more broadly held corporations who disdain such tactics as approaching fraud.

Whether blameworthy or not, the use of the cloak of social responsibility, and the nonsense spoken in its name by influential and presti­gious businessmen, does clearly harm the foun­dations of a free society. I have been impressed time and again by the schizophrenic character of many businessmen. They are capable of being extremely farsighted and clearheaded in matters that are internal to their businesses. They are incredibly shortsighted and muddle­headed in matters that are outside their businesses but affect the possible survival of busi­ness in general. This shortsightedness is strikingly exemplified in the calls from many businessmen for wage and price guidelines or controls or income policies. There is nothing that could do more in a brief period to destroy a market system and replace it by a centrally con­trolled system than effective governmental con­trol of prices and wages.

The shortsightedness is also exemplified in speeches by businessmen on social respon­sibility. This may gain them kudos in the short run. But it helps to strengthen the already too prevalent view that the pursuit of profits is wicked and immoral and must be curbed and controlled by external forces. Once this view is adopted, the external forces that curb the market will not be the social consciences, however highly developed, of the pontificating executives; it will be the iron fist of Government bureaucrats. Here, as with price and wage controls, businessmen seem to me to reveal a suicidal impulse.

The political principle that underlies the market mechanism is unanimity. In an ideal free market resting on private property, no individual can coerce any other, all coopera­tion is voluntary, all parties to such coopera­tion benefit or they need not participate. There are no values, no "social" responsibilities in any sense other than the shared values and responsibilities of individuals. Society is a collection of individuals and of the various groups they voluntarily form.

The political principle that underlies the political mechanism is conformity. The indi­vidual must serve a more general social inter­est–whether that be determined by a church or a dictator or a majority. The individual may have a vote and say in what is to be done, but if he is overruled, he must conform. It is appropriate for some to require others to contribute to a general social purpose whether they wish to or not.

Unfortunately, unanimity is not always feasi­ble. There are some respects in which conformity appears unavoidable, so I do not see how one can avoid the use of the political mecha­nism altogether.

But the doctrine of "social responsibility" taken seriously would extend the scope of the political mechanism to every human activity. It does not differ in philosophy from the most explicitly collectivist doctrine. It differs only by professing to believe that collectivist ends can be attained without collectivist means. That is why, in my book Capitalism and Freedom, I have called it a "fundamentally subversive doctrine" in a free society, and have said that in such a society, "there is one and only one social responsibility of business–to use it resources and engage in activities designed to increase its profits so long as it stays within the rules of the game, which is to say, engages in open and free competition without deception or fraud."
*

Curso de Consultoría

Un aceptable panorama de la consultoría empresarial, sobre todo cuando se carece de trabajos al respecto.

Probablemente necesite un énfasis en las necesidades para el consultor de ser un investigador, preferiblemente un científico. El método científico es esencial en las labores de consultoría aunque desde luego el propósito determina limitaciones en cuanto a objetivos, tiempo y recursos.

En:

http://www.monografias.com/trabajos/consultoria/consultoria.shtml?monosearch

Curso de Consultoría

1. La Consultoría

1.1 Definición

El Instituto de consultores de empresas del Reino Unido define la consultoría de empresas de la siguiente manera:

Servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la identificación e investigación de problemas relacionados con políticas, organización, procedimientos y métodos; recomendación de medidas apropiadas y prestación de asistencia en la aplicación de dichas recomendaciones.

Las definiciones empleadas por otras asociaciones profesionales, son muy parecidas. Esto indica que la consultoría de empresas es un servicio al cual los directores de empresas pueden recurrir si sienten necesidad de ayuda en la solución de problemas. El trabajo del consultor empieza al surgir alguna situación juzagada insatisfactoria y suceptible de mejora, y termina, idealmente, en una situación que se ha producido un cambio que constituye una mejora.

1.1.1 Rasgos particulares de la consultoría

a. LA CONSULTORÍA ES UN SERVICIO INDEPENDIENTE.

Se caracteriza por la imparcialidad del consultor, que es un rasgo fundamental de su papel. Esta independencia significa al mismo tiempo una relación muy compleja con las organizaciones clientes y con las personas que trabajan en ellas. El consultor no tiene autoridad directa para tomar decisiones y ejecutarlas. Pero esto no debe considerarse una debilidad si el consultor sabe actuar como promotor de cambio y dedicarse a su función, sin por ello dejar de ser independiente. Por consiguiente, debe asegurar la máxima participación del cliente en todo lo que hace de modo que el éxito final se logre en virtud del esfuerzo de ambos.

b. LA CONSULTORÍA ES ESCENCIALMENTE UN SERVICIO CONSULTIVO.

No se contrata a los consultores para dirigir organizaciones o para tomar decisiones en nombre de directores en problemas.

Su papel es actuar como asesores, con responsabilidad por la calidad e integridad de su consejo; los clientes asumen las responsabilidades que resulten de la aceptación de dicho consejo.

No solo se trata de dar el consejo adecuado, sino de darlo de manera adecuada y en el momento apropiado.

Esta es la cualidad fundamental del consultor. El cliente, por su parte, debe ser capaz de aceptar y utilizar esa ayuda del consultor.

c. LA CONSULTORIA ES UN SERVICIO QUE PROPORCIONA CONOCIMIENTOS Y CAPACIDADES PROFESIONALES PARA RESOLVER PROBLEMAS PRACTICOS.

Una persona llega a ser consultor de empresas en el pleno sentido del término después de haber acumulado una masa considerable de conocimientos sobre los diversos problemas y situaciones que afectan a las empresas y adquirido la capacidad necesaria para identificarlos, hallar la información pertinente, analizar y sintetizar, elegir entre posibles soluciones, comunicarse con personas, etc.

Cierto es que los dirigentes de las empresas tambien tienen que poseer estas capacidades.

Lo que distingue a los consultores es que pasan por muchas organizaciones y que la experiencia adquirida en las tareas pasadas pueden tener aplicación en las empresas en las que se realizan nuevas tareas. Además, los consultores profesionales se mantienen al tanto de los progresos en los métodos y técnicas, señalan estos progresos a sus clientes y contribuyen a su aplicación.

d. LA CONSULTORIA NO PROPORCIONA SOLUCIONES MILAGROSAS.

Sería un error suponer que, una vez contratado el consultor , las dificultades desaparacen.

La consultoría es un trabajo difícil basado en el análisis de hechos concretos y en la búsqueda de soluciones originales pero factibles.

El empeño decidido de la dirección de la empresa en resolver los problemas de ésta y la cooperación entre cliente y consultor son por lo menos tan importantes para el resultado final como la calidad del consejo del consultor.

1.2 ¿Por qué se emplean consultores?

El director de una empresa no vería razón alguna para emplear un consultor si éste no pudiera aportar algo que falta en aquella. En general, los consultores se emplean por una o mas de las siguientes razones:

• PARA QUE APORTEN CONOCIMIENTOS Y CAPACIDADES ESPECIALES

Una organización llama a un consultor cuando no dispone de personas capaces de enfrentarse con determinado problema con la misma probabilidad de éxito. Tal problema requiere a menudo técnicas y métodos nuevos en que el consultor tiene caracter mas general si la organización no logra realizar su objetivo y si las lagunas que es necesario superar se refieren a política de dirección en general, planificación, coordinación o liderazgo.

• PARA QUE PRESTEN AYUDA INTENSIVA EN FORMA TRANSITORIA

Un exámen a fondo de los problemas principales, como la organización de la empresa o la política de comercialización, exigiría la plena dedicación de altos directivos durante largos periodos. Ahora bien, la dirección cotidiana de una organización económica no permite disponer de mucho tiempo y, peor aún hace difícil concentrarse simultáneamente en problemas conceptuales. Los consultores solo intervienen el tiempo necesario y dejan la organización una vez que han terminado su tarea.

• PARA QUE DEN UN PUNTO DE VISTA IMPARCIAL

Los miembros de una organización pueden estar demasiado influídos por su propia experiencia o participación y tradiciones o hábitos establecidos para aclarar el verdadero carácter de un problema y proponer soluciones factibles. El consultor, en cambio, puede gracias a su independencia, ser imparcial en situaciones en que ninguna persona que trabaja en la organización podría serlo.

• PARA QUE DEN A LA DIRECCION ARGUMENTOS QUE JUSTIFIQUEN DECISIONES PREDETERMINADAS

Se dá el caso de que una organización recurra a consultores con el fin de que sus dirigentes puedan justificar una decisión remitiéndose a la recomendación del consultor. En otras palabras, un dirigente pueden saber exactamente lo que desea y cual será su decisión, pero prefiere pedir un informe al consultor para fundamentar su posición. Esta forma de actuar no deja de ser lógica, pero, por principio y en su propio beneficio, los consultores profesionales deben cuidar de no aceptar tareas en las cuales sus recomendaciones podrían ser emplearse con fines de política interna de la organización.

Las razones indicadas pueden estar presentes en grados tan variables y estar tan interrelacionadas que el consulktor puede verse frente a una situación muy compleja; no obstante, debe esforzarse por mantener una visión muy clara de las razones por las cuales se emplean sus servicios, incluso si en el curso de su tarea las razones iniciales cambian o se descubren otras completamente nuevas.

1.3 Clases de Consultores

Se puede decir que hay dos clases de consultores:

1.3.1. Consultor Junior: es aquél que tiene poca experiencia en el manejo de casos de empresas y su personal.

1.3.2. Consultor Senior: persona con experiencia y visón empresarial.

Un consultor junior pregunta: ¿qué quieres hacer?

Un consultor senior dice: así veo las cosas, no puedo decirte lo que quieres escuchar.

2. Características del Consultor

2.1 Paciencia

Base del exito del consultor dentro de la empresa: ¡MUCHA PACIENCIA!.

Se debe recordar que la paciencia es el principio de una buena relación entre el consultor y el consultado.

Recuerda que tu cliente ya no la tiene y que tú debes conservarla. Debes permitir que la gente experimente contigo.

2.2 Objetividad

No se debe perder en ningún momento el sentido de lo que estamos haciendo. Los problemas y desacuerdos nos pueden hacer perder la visión y el objetivo de nuestra misión. Debemos siempre tener en cuenta hacia donde va nuestra principal contribución. Orientate a procesos, no a funciones.

2.3 Analítico

La misión del consultor es identificar los límites de la empresa y redefinirlos. Debes ver mas atras de lo que se te ofrece.

Tu análisis debe considerar entre otros aspectos :

• Identificación de mis dominios: ¿ Que hago yo?, ¿Con qué herramientas dispongo?, ¿Que es lo que hago mejor?, ¿Qué es lo que me falta aprender?.

• ¿Donde están los procesos de negocio?. Un proceso de negocio: ¿Donde se hace el dinero en la empresa?

• Tomar en cuenta el ambiente que rodea a nuestro cliente: clientes, proveedores, etc., y atacar todos los puntos posibles del problema.

• Aspectos psicológicos en tu cliente, considerar la viabilidad del trabajo en equipo, dar el enfoque de ser socios de negocio con nuestro cliente.

• Cuestionate siempre todo.

2.4 Específico

No solamente se debe dar “que hacer”, tambien se debe dar el como y el cuando hacerlo. Debes ser cuidadoso al dar tus opiniones y juicios de valor. Definir los límites de intervención del modelo.

2.5 Generador de alternativas

Tu cliente espera que le des alternativas. Haz preguntas específicas sobre todos los aspectos de la empresa, genera un modelo de intervención que te permita crear y proponer nuevos caminos y soluciones. Utiliza tu inventiva en las entrevistas con tu cliente para obtener la información que necesitas. Haz preguntas: tu cliente tiene la respuesta.

3. Habilidades del Consultor

Habilidades:

Conjunto de actitudes y aptitudes para la consultoría.

Actitud:

Cualidades adquiridas por un individuo. Todas aquellas que hemos aprendido y ya sabemos desempeñar. Las actitudes se van adquiriendo con el paso del tiempo.

Aptitud:

Cualidades innatas de un individuo. Todas aquellas que no tuvimos que aprender para saber hacer, aunque algunas de ellas no han sido desarrolladas.

ACTITUDES DEL CONSULTOR



APTITUDES DEL CONSULTOR



4. Multiples Roles del Consultor

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NIVEL DE ACTIVIDAD DE CONSULTORIA EN LA SOLUCION DE PROBLEMAS

5. Principios Básicos que Sustentan las Estrategias de Cambio Planificado en la Organización

a. La Organización debe ser respetada en cuanto a sus valores, creencias, criterios de trabajo, costumbres, tradiciones, etc.

b. La mayoría de la organizaciones son capaces de crecer y madurar, si se crean las condiciones para ello y se les capacita para ello.

c. El agente de cambio establece una relación cuyo núcleo es la ayuda a la organización.

d. La relación de agente con la organización debe propiciar el crecimiento de la misma y su no dependencia respecto al agente.

e. La relación de ayuda tiene un fuerte componente de aprendizaje mutuo (agente y organización).

f. Lo importante no es el cambio, sino el proceso mismo de cambio. La organización debe ser capaz de autoadministrar sus cambios, y esto lo puede aprender, con la misma ayuda del agente, a través del proceso mismo de cambio planificado. Debe aprender a cambiar cambiando.

g. Generalmente, se aceptan al menos, tres grupos de objetivos fundamentales en los programas de cambio:

· Superación de problemas concretos
· Aumento de efectividad organizativa
· Mejoramiento de aspectos humanos individuales (satisfacción, actitudes, etc.) o de procesos (comunicación, conflictos, liderazgo, etc.) ( Se puede dar una combinación de los tres tipos).

h. La fase inicial del programa de cambio debe centrarse en los puntos siguientes:

· Definir con claridad el sistema receptor.

· Crear una relación de confianza entre el agente y el sistema receptor.

· Clarificar expectativas mutuas.

· Aceptar en toda su implicación lo imprescindible que es contar con información válida que posea la organización acerca de si misma, sobre todo la información acerca de las áreas y puntos posibles de cambios.

· La organización debe tener lo mas claro posible que es lo que pretende lograr con el programa de cambio, y decidir libremente se alto compromiso con el mismo. (Objetivos)

· Acorde a los puntos anteriores, al iniciar la intervención del agente, lo mas importante no es cambiar la organización, sino generar la información válida que se requiera, y la confianza mutua.

6. Estrategias Básicas de Cambio

6.1 Facilitadora

· Diseminación de información acerca de problemas y posibles soluciones
· Concientizar a la gente de su situación actual y como podría mejorar
· Se asume que la organización reconoce sus problemas y que es necesario actuar al respecto, y que acepta la “ayuda” de afuera para producir los cambios, hacia donde cambiar e inclusive como cambiar
· Debe existir un amplio concenso en la organización respecto a lo descrito en el inciso anterior
· Si se prevé mucha resistencia al cambio, esta estrategia es poco efectiva

6.2 Reeducativa

· Consiste en promover el cambio mediante la producción de aprendizajes de nuevos conocimientos, actitudes y conductas. Se apoya en principios de “racionalidad” ante las necesidades de cambio
· Se proporciona la educación técnica que servirá a los receptores para resolver sus problemas con las soluciones que ellos decidan
· Generalmente requiere amplios periodos para introducir los cambios
· Se requiere que el receptor acepte su insuficiencia técnica ante sus problemas por resolver
· Es útil cuando el receptor “siente” la necesidad de resolver los problemas, pero solo no los comprende plenamente y no es capaz de resolverlos por si solo
· El proceso educativo puede disminuir muchas resistencias al cambio
· Los cambios con esta estrategia disminuyen la incertidumbre ante las posibles nuevas situaciones
· Se logran buenos grados de “concientización” con esta estrategia
· Es recomendable en programas de cambio que implican innovaciones muy novedosas y diferentes en relación a las prácticas vigentes

6.3 Persuasiva

· Tambien se basa en principios de racionalidad pero a través del convencimiento y la inducción argumentada. (Esta estrategia es común en las relaciones interpersonales cotidianas en muchos contextos)
· Es una buena forma de crear actitudes abiertas ante los posibles cambios
· Cuando no se reconoce la necesidad del cambio es una forma efectiva de concientizar e inducir
· Inclusive lograr altos grados de compromiso al cambio
· Previene resistencias posibles al cambio
· Requiere menos tiempo que la estrategia reeducativa
· Es recomendable en programas de cambio amplios y complejos

6.4 De Autoridad

· Se presenta cuando el receptor tiene la obligación necesaria de aceptar al agente de cambio
· Puede ser efectivo en problemas muy concretos y delimitados, pero no en amplios programas de cambio
· Si se prevé fuerte resistencia al cambio, esta estrategia puede ser utilizada
· Si el tiempo debe ser breve, esta estrategia es efectiva
· Pero… se producen muchos efectos negativos en la gente y en los propios cambios

7. Cambio Planeado: Fases de la Consultoría

CONTACTO. Exploración Consultor X cliente reconocimiento de la situación, sondeo.

CONTRATO PSICOLOGICO. Contrato general, mas específico. Objetivo-Plan (Esbozo). Expectativas y Compromisos

ENTRADA. Sistema-Meta: ¿Donde? ¿Como comenzar?. Hacer contacto con perrsona. Testimoniar receptividad, confianza, etc. Sondear problemas, insatisfacciones.

RECOLECCION DE DATOS. Entrevistas, observación, convivencia, cuestionario, consulta de documentos, reuniones.

DIAGNOSTICO. Definir situación y necesidades de cambio, identificar y evaluar problemas, definir objetivos de cambio y meta(s), considerar alternativas, efectos, costos, riesgos, resistencia. Evaluar potencial de cambio.

PLANEACION DE INTERVENCIONES. Definir estrategia, puntos de acción, apoyo, tácticas, planear estrategias.

ACCIÓN. Institucionalizar el plan: Actuar sobre/con el sistema-meta.

INSTITUCIONALIZACION DEL CAMBIO PLANEADO CONTINUO. Institucionalizar: actitud y método de solución de problemas.

ACOMPAÑAMIENTO Y EVALUACION. Control de resultados, autoevaluación por el cliente, evaluación por consultor/técnico, nuevo diagnóstico, ¿nuevo contrato?.

TERMINO

8. Consultoría Tecnológica

8.1 ¿Qué es una intervención?

Es una interrupción planeada de un proceso para producir cambio.

En desarrollo organizacional, las intervenciones son conjuntos de trabajos estructurados en los que las unidades organizacionales escogidas (individuo, grupo, intergrupo o sistema total para alcanzar metas), emprenden una tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se relacionan directa o indirectamente con mejoras organizacionales.

Los elementos necesarios para que la intervención sea considerada como “intervención de desarrollo organizacional” son:

· Que responda a una necesidad sentida para el cambio por parte del cliente.
· Que involucre al cliente en la actividad de planear e implantar el evento de cambio.
· Debe haber una modificación de la cultutra del cliente como resultado de la intervención.
· Debe lograrse independencia con el cliente.

8.2 ¿Cuáles son los factores a considerar al elegir una estrategia de intervención?

· Se debe conocer y considerar las demandas de la organización y analizar si es el momento propicio para implementar una intervención.
· Intervención no mas allá de lo requerido para producir soluciones verdaderas de los cambios de los problemas a la mano.
· Intervenir a un nivel de energía no mayor que la que posee el cliente para poder desarrollar la estrategia de intervención.
· Comenzar donde está la gente, esto es, en su nivel de desarrollo cultural, social e individual, y no donde se piensa que debería estar.

8.3 ¿Cuáles son los resultados trascendentes de una intervención exitosa?

Para asegurar o decir que una intervención o proceso consultivo ha sido exitoso y que se podrá seguir fomentando la idea de continuar realizando cambios creadores, se finaliza mínimo con tres aprendizajes:

· El sistema cliente ha aprendido a enfrentarse mas acertadamente al o los problemas con los que se inició el proceso consultivo.
· El cliente ha aprendido a visualizar mas hacia el escalamiento de problemas futuros (prevención) y tomar decisiones mas apropiadas, esto es, identificar en forma mas clara sus necesidades y pedir ayuda.
· El cliente ha aprendido nuevos mecanismos de coordinación y adaptación que le ayuden a mantener una salud estable y facilitarle cambios a realizar sin dejar de ser productivos.

9. El Consultor de Procesos

9.1 Perfil del Consultor de Procesos

El cambio planificado se origina en la decisión de esforzarse deliberadamente en mejorar el sistema y obtener la ayuda de una persona capacitada, con el fin de realizar tal mejora. Esta persona, denominada Consultor de Procesos, orienta su asesoría fundamentalmente a los elementos del proceso socioafectivo de un grupo.

El Consultor de Procesos promueve acciones de desarrollo en beneficio de los individuos, de los grupos y de las instituciones. Lo hace a través del establecimiento de una relación de ayuda que facilite a estos la adaptación a nuevas circunstacias.

Los consultores de procesos ayudan a los individuos a percibir su situación laboral con un claro sentido de realidad, auxiliándolos no solo en “trabajar duro”, sino en “trabajar mejor”, gracias al enriquecimiento de la tarea con elementos que superen la calidad de vida y respondan a las aspiraciones individuales de autorrealización.

En el caso de los grupos, el Consultor de Procesos actúa como un catalizador para el aprovechamiento de los recursos, la superación de las diferencias individuales y la negociación del conflicto, con el propósito de convertir al grupo, paulatinamente, en un verdadero equipo de trabajo.

Al interactuar con la institución, el consultor busca hacer comprender la adaptación como un proceso creativo, semejante al mecanismo biológico de adptación de los seres vivios a las transformaciones del entorno. Esto no debe ser una estrategia de manipulación social.

En este contexto, el consultor de procesos debe observar lo que está sucediendo entre los miembros del equipo mientras realizan las tareas, hacer ver el comportamiento del equipo con el fin de que sus miembros tengan una visión clara de su conducta; seleccionar las actividades y estrategias mas apropiadas para yudar al equipo en el logro de sus metas, y proporcionar retroinformación, tanto al equipo como a sus miembros, sobre como están haciendo su trabajo.

En contraste, lo que el Consultor debe evitar es usurpar el liderazgo, sin por ello reducir su apoyo; indicar o que está mal en vez de conducir al propio reconocimiento del error, tomar las decisiones que corresponden al equipo; dedicarse mas a la ejecución de la tarea del equipo que a cuidar el proceso socioafectivo de sus miembros, con lo cual propiciaría la dependencia del equipo respecto a su persona, pues reduciría la capacidad de autonomía y creatividad de aquel.

9.1.1 El primer contacto entre el consultor y el equipo de trabajo

Es muy importante el contacto del consultor de procesos con el equipo de trabajo porque satisface dos propósitos:

· Clarifica y define la relación entre el consultor y el equipo de trabajo.
· Clarifica con el equipo cual es su situación actual, hacia donde quiere llegar (objetivos) y los caminos alternativos para llegar ahí (estrategias).

En el primer caso la toma de contacto es parte de un proceso para establecer y definir la relación entre el equipo y el consultor. Los deseos o necesidades del equipo son comparados con los servicios que el consultor es capaz de proveer. Este período es un tiempo de decisiones acerca de lo que las dos partes interesadas quieren una de otra, para evaluar si disponen de los recursos necesarios que demanda la relación y para decidir si verdaderamente desean entrar en esta.

Hay dos requisitos en la negociación de la relación de un consultor con un equipo de trabajo:

· Consentimiento mutuo:
Significa que ambas partes entienden el acuerdo adecuadamente es muy importante que el equipo y el consultor se proporcionen información suficiente para que ambos puedan tomar decisiones fundamentales. Hay algunas preguntas que los dos deben contestar:

¿Cuáles son los requisitos de tiempo?
¿Cuáles son los costos que implica la intervención?
¿Hay algún riesgo en especial que debe tomarse en cuenta?
¿Que aspectos éticos debe considerar el consultor?

· Beneficios esperados:
Aquí se explica al equipo lo que puede obtener del proceso de desarrollo; por ejemplo, la adquisisción de nueva información, la capacitación en los procesos de grupo a la resolución de problemas específicos.

En el segundo caso, la toma de contactos es una “herramienta” que el consultor puede usar para ayudar al equipo a evaluar su condición actual, la situación deseada y como llegar a esta. La decisión, en este caso, radica en la elección de una estrategia que facilite llegar a la situación deseada.

En este acercamiento el contacto inicial se centra en las necesidades del equipo y sus problemas, respondiendo a las preguntes siguientes:

¿Qué es lo que el equipo necesita?
¿Qué es lo que el equipo desea?
¿Qué esta dispuesto a hacer el equipo para conseguir lo que necesita o desea?
¿Cuales son los indicadores de éxito para el equipo?
¿Qué beneficios logrará el equipo al cumplir las metas propuestas?

La toma de contacto es útil en varios niveles de la intervención del consultor. En el nivel interpersonal, el individuo que tiene un conflicto inicial como ayuda para decidir sobre estrategias que clarifiquen su conflicto.

En los niveles interpersonal y grupal, un individuo necesita saber como maneja las discusiones en un equipo de trabajo, y puede establecer una relación con los otros miembros para que le digan cuando sienten que él domina la discusión, de tal modo que puede revisar con ellos, como se percibe a si mismo mientras ejerce ese dominio.

En el nivel institucional, la toma de contacto se realiza entre el consultor y la Organización e incluye aspectos específicos, como son: disponibilidad de tiempo, recursos financieros involucrados y condiciones para el mantenimiento del proceso de integración de los equipos de trabajo.

Existen algunos problemas típicos en el contacto inicial de un consultor de procesos con un equipo de trabajo, estos problemas pueden clasificarse como sigue:

· Problemas relacionados con la situación actual. El equipo puede ignorar cual es su dificultad.
· Problemas relacionados con los objetivos . El equipo puede tener un conocimiento muy confuso del futuro.
· Problemas relacionados con las estrategias. El equipo puede ser incompetente para descubrir recursos alternativos de acción.

Cuando el consultor y el equipo se enfrentan a uno o varios de estos problemas, se les presentan diversas opciones: si la situación actual es incierta, el contrato puede incluir una etapa para su determinación, por ejemplo: con el uso de algún instrumento de diagnóstico; en caso de que los objetivos sean confusos para el equipo, la toma de contacto puede ser formulada en términos de clasificación de objetivos; y cuando las estrategias no son claras, la toma de contacto debe orientarse hacia la planeación de actividades.

Los problemas que surgen en el contacto inicial pueden convertirse en el centro del proceso en si mismo. Por esto es importante que el consultor sea sensible a los conflictos que el equipo vive.

Por otra, el consultor adopta diferentes estilos cuando establece las relaciones iniciales con el equipo de trabajo. Estos estilos suelen influir en todo el proceso de integración de equipos, y por ello, es conveniente revisar sus implicaciones . Los estilos son los siguientes:

· Estilo experto:

El consultor se caracteriza por su deseo de ser un experto frente al equipo, y por lo tanto se vuelve independiente. La palabra “RESCATAME” simboliza el tipo de interacción que los miembros del equipo de trabajo desean establecer con el consultor.

· Estilo servidor:

El consultor pierde su interdependencia y objetividad con tal de satisfacer los deseos sel equipo de trabajo o del líder formal. La palabra que resume el tipo de interacción que este estilo genera es “SIRVEME”.

· Estilo colaborador:

En este estilo hay una clara definición de las responsabilidades que corresponden a ambas partes de los términos que van a orientar la relación. En tal caso, el equipo y el consultor mantienen un vínculo de interdependencia. La frase que caracteriza este tipo de interacción es “TRABAJEMOS JUNTOS”.

El consultor puede entender el contacto inicial como un proceso y como una herramienta para establecer la relación con el equipo de trabajo y fijar objetivos comunes; así como usar un estilo apropiado para propiciar en los miembros un análisis de su situación. Esta última consideración motiva a las personas a tomar una responsabilidad activa respecto a su condición actual y su estado futuro.

9.1.2 Condiciones éticas del consultor de procesos

Habiéndose incrementado la preocupación de las instituciones por la integración de equipos de trabajo y elevado también la demanda de consultores, resulta mas importante que nunca encerrar las preguntas acerca de la conducta ética. Conviene reflexionar cuidadosamente qué es ético, qué no es ético y qué puede ser ético pero irresponsable, imprudente, poco profesional o incompetente.

· LA COMPETENCIA DEL CONSULTOR

El punto mas destacado es el relacionado con la competencia profesional. Si un consultor es llamado a analizar un trabajo para el cual no tiene los conocimientos adecuados o la suficiente experiencia, deberá aclarar sus limitaciones en ese sentido.

Es posible que los consultores insistan demasiado en sus limitaciones, si se hace énfasis excesivo en las deficiencias, el consultor esta promoviendo y provocando una percepción inapropiada de su competencia profesional.

· LA SALUD DEL CONSULTOR

Los consultores son responsables de transmitir su propio estado físico y mental a los equipos. Si por alguna razón se encuentra mal de salud, su trabajo se resentirá de ello, y puede haber ocasiones en que tenga que declinar, posponer o cancelar una intervención. Es necesario que reconozca si está emocionalmente alterado, ya que así no puede atender oportunamente sus responsalidades con los equipos. Si no puede prestar atención a las personas, no puede ser empático y no puede ayudar.

Gracias a que los consultores de procesos trabajan con personas, es un gran imperativo que se conserven saludables. Trabajar con gente implica mucho desgaste físico y emocional, y por ello es necesario mantenerse en forma.

· CONOCER SUS PROPIAS NECESIDADES

Los consultores no solo deben atender su propia salud, sino también deben ser connscientes de sus propias necesidades y evitar que estas sean impuestas a los equipos. Un consultor, como todas las demás personas, suele tener necesidades desfavorables y conflictos no resueltos.

Si el consultor se encuentra en tal situación, quizá deba suspender la condición de grupo y revisar su manejo de esas necesidades. Si no lo hace, estará estorbando el desarrollo de los cursos de trabajo. No se permite que una persona manipule a los demás buscando solo el beneficio propio, y es claro que se aplica tanto al consultor como a cualquier otro individuo.

· PROMESAS PARA SATISFACER EXPECTATIVAS DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO

Los consultores se enfrentan a un dilema: generar y ofrecer ideas, pero no hace alarde. Es posible que el consultor no distinga la habilidad de generar ideas de la de vender zapatos, actividades que operan con reglas distintas.

Sin que importe la clase de intervención de la que se trate, los consultores no pueden prometer, desde el punto de vista ético, que son capaces de obtener cierta clase de resultados. No se puede garantizar nada cuando se trabaja con personas y, muchos menos, prometer cual será el resultado de tales esfuerzos. El consultor no puede asegurar que los participantes van a ser mejores, ya que tal vez no se encuentran dispuestos para ello y no se les puede forzar a realizar ningun trabajo específico, lo único que puede afirmar es que aprenderán algunas cosas, las cuales serán capaces de utilizar en la ejecución de su trabajo en equipo.

En realidad, los consultores pueden comprometerse solo a intervenir, a trabajar seriamente y ser sensibles e einventivos en cualquier situación dada. Estas son las bases sobre las que se puede establecer una relación de ayuda adecuada con el equipo de trabajo.

· CRITICAS A OTROS MIEMBROS DEL EQUIPO

Si se comenta con alguien la actitud de otra persona debe ser en forma positiva, o no comentar nada. No se debe poner en mal, directa o indirectamente a la persona aludida. En caso de estar en desacuerdo con lo que otro consultor realiza, se debe declinar la oportunidad de comentarlo o de juzgarlo frente a terceras personas. Hay que tener la seguridad de omitir al mismo tiempo señales no verbales contradictorias.

La mejor prueba que se puede tener en esta situación es imaginar que la persona mencionada esta presente. Si lo que se va a decir podría ser dicho frente a esta persona, los comentarios probablemente pasen el exámen para ser éticos.

· CONFRONTACION CON OTROS MIEMBROS DEL EQUIPO

Si un consultor tiene serias reservas sobre la capacidad o conducta de otra persona, se halla en la exigencia ética de confrontarlo y de hacer saber a esta persona que conducta no le parece adecuada. Esto puede ser una decisión incómoda, pero los consultores no permitirán que se reduzca su efectividad por la incompetencia o conducta poco ética de alguno de ellos.

Resulta un problema difícil y delicado, pues la tendencia dominante es no confrontar. Pero fallar en la confrontación, cuando ésta es necesaria, puede ser una irresponsabilidad. Una recomendación que el consultor puede usar es “cuando haya duda, confronta”. Como profesionales, deben intentar regularse a si mismos, tal como las asociaciones profesionales lo hacen.

· CONFIDENCIALIDAD Y ANONIMATO DE LA INFORMACION

Revelar confidencias ajenas es una obvia violación ética. Si alguien le pide al consultor que guarde información privada y él acepta, pero no lo hace, su comportamiento no es ético. Como consultor, muy a menudo puede encontrarse atrapado: alguien le confía alguna información pero no puede usarla, ya que descubrirla dañaría la situación, debe ser cuidadoso cuando es receptor de gran cantidad de datos confidenciales. Esto puede atarlo de manos y restringir su efectividad. Si alguien desea dar datos confidenciales, el consultor puede decirle que no acepta información confidencial, explicar por que en lugar de ello esta dispuesto a recibir información anónima.

La experiencia dice que la gente le dará información anónima y que rehusarse a aceptar información catalogada como confidencial facilitara el tratar en forma auténtica la situación.

· EL MANEJO DE LA FRUSTRACION

Algunas de las etapas de las intervenciones de los consultores generan frustración en las personas. En consecuencia, se deben destacar lo aprendido a ese costo, clarificar la situación y sentimientos de los participantes.

Ademas puede darse el caso de que los resultados obtenidos en la intervención no puedan aplicarse, por razones ajenas al consultor y al grupo. En tal caso, el consultor debe ser explicito con el grupo para poder poner en claro esta situación.

· RESPONSABILIDAD EN EL APRENDIZAJE

Es irreponsabilidad del consultor una intervención sin atender a la aplicación de lo aprendido, ya que la integración del aprendizaje no puede ser dejada al azar. Los participantes deben ser dirigidos hacia la respuestas de las preguntas: ¿Qué voy a hacer con este aprendizaje?, ¿Qué implicaciones tendrá para mi cambio?

10. Condiciones de Ambiente en la Empresa

10.1 Funciones del Consultor

En el caso de la intervención de los consultores dentro de la empresa, conviene tener presente que la responsabilidad por el proceso de integración del equipo de trabajo es propia de los directivos y que las decisiones esenciales deben ser adoptadas por ellos. La misión del consultor es concreta, entonces, a hacer arrancar e impulsar el proceso de integración, ayudar al grupo a revisar sus avances y dificultades periodicamente; sobre todo, a brindar a poyo al líder formal hasta que sea capaz de mantener el esfuerzo de integración con sus propios recursos.

Algunas de las funciones mas importantes realizadas por los consultores de procesos se indican a continuación:

· Crear un clima de apertura y un ambiente de confianza y respeto a la individualidad de las personas en el seno de los equipos de trabajo.
· Ayudar a los equipos de trabajo a identificar los obstáculos que impiden el logro de las metas propuestas.
· Favorecer la solución de problemas en equipo mediante el análisis de sus causas y la generación de alternativas de solución.
· Promover e intervenir en los cambios que resultan necesarios, según indique el análisis de los problemas.
· Revisar los conceptos y valores que están en juego durante la implantación de cambios.
· Proponer los instrumentos que faciliten la realización de las acciones de cambio.
· Fortalecer la capacidad de los equipos para identificar, analizar y resolver problemas.
· Sensibilizar al equipo para identificar los fenómenos organizados en su dinámica interna y en su interacción con otros grupos.
· Dar seguimiento a las acciones concretadas y comprometidas por el equipo para efectuar los cambios.

Es preciso aclarar que no solo las personas con capacidad específica, como en el caso de los Consultores, pueden realizar las funciones señaladas “sino que tambien los hombres y mujeres comunes funcionan frecuentemente como agentes de cambio. Todos nosotros nos hallamos, a menudo, frente al deber de dar ayuda o ante la oportunidad de recibirla”.

10.2 Necesidades del Consultor

De acuerdo con lo anterior, los individuos que actúan como Consultores, para dar ayuda eficaz en la planificación e implantación de transformaciones, deben estar dispuestos a revisar periodicamente su persona a partir de las siguientes necesidades:

· Profundizar en el conocimiento de si mismo: el consultor debe estar dispuesto a confrontar la imagen que tiene de si mismo, incluso sus potenciales y limitaciones, con la imagen que le refleje los equipos con los cuales trabaje.
· Relacionarse con los demás y entender la situación de éstos: significa establecer un tipo característico de relación profunda y significativa con los demás al comprender las circunstancias de cada persona y del equipo dentro del ambiente de trabajo. Implica sentir el mundo de los otros como si fuera propio, sin perder la posibilidad de analizarlo con objetividad.
· Escuchar y observar los fenómenos de los equipos: se refiere a la disposición para centrar la atención sobre lo que sucede en la dinámica de los equipos de trabajo, de tal manera que a través de la acción de escuchar se capte el sentido e implicaciones de la comunicación, y por medio de la observación se comprenda el comportamiento grupal. Esta actitud de escuchar requiere fijar la atención en las necesidades y recursos de los integantes del equipo para dar una respuesta a las demandas de ellos y no las propias.
· Dar y recibir retroalimentación: es estar dispuesto a comunicar a las personas y a los grupos las observaciones derivadas de su comportamiento para orientarlos hacia la consecución de sus metas. Al mismo tiempo, es estar abierto a la información respecto a su desempeño como consultor.
· Manejar ambigüedad y la frustración: se relaciona con la capacidad de aceptar las contradicciones y limitaciones. Por tal motivo, el consultor estará consciente que en toda acción de desarrollo existe siempre el riesgo de que los resultados obtenidos no correspondan a sus expectativas aunque puedan dar respuesta a las necesidades de los miembros del equipo.

Es importante señalar que el Consultor puede adquirir y desarrollar estas características a través de un proceso de actualización constante de sus conocimientos, habilidades y actitudes.

En primer lugar, el consultor debe poseer una amplia gama de conocimientos derivados de las ciencias del comportamiento y la relación que estas tienen con la administración de las instituciones; debe tener conocimientos sobre organización y planeación que le permitan comprender la naturaleza, los propósitos y objetivos fundamentales de las instituciones.

Debe ser capaz de entender los procedimientos y sistemas de trabajo en las unidades administrativas y conocer la influencia de las personas como tales sobre el rendimiento del trabajo, el estilo de dirección con que se opera, las relaciones interpersonales existentes y las características de la dinámica grupal.

Así mismo, el consulotr debe tener conocimientos prácticos de entrenamiento y de técnicas de desarrollo personal, ya que gran parte de sus actividades consisten en enseñar a otros.

En cuanto a habilidades, el consultor debe tener facilidad para establecer relaciones interpersonales por encima del promedio. Por encontrarse en el centro de un movimiento de cambio, debe ser del tipo de personas que son aceptadas por otros con facilidad, que no se muestran duras o intransigentes, que escuchan a los demás sin tratar de imponer sus puntos de vista.

El consultor necesita capacidad analítica para resolver problemas, ser creativo, innovador y capaz de enfrentar una situación con distintas alternativas, y sobre todo, hablar y escribir bien, ya que una de las responsabilidades mas importantes será la comunicación.

Debe ser capaz de ayudar a otros en la solución conjunta de los problemas impulsando a las personas a hacer uso de sus propios recursos.

Por último, en cuanto a actitudes, el consultor debe ser consciente de que la credibilidad, elemento esencial en la consultoría, proviene de la filosofía personal que muestra en su relación de trabajo: respeto por las personas, sus recursos y posibilidades, claridad de objetivos personales y confianza en los demás. A simple vista, esto es muy difícil de lograr, pues supone un comportamiento muy especial hacia las personas.

El consultor debe mostrarse abierto a trabajar con ideas teóricas y abstractas, y poder reducirlas a aplicaciones simples y práctica, comprensibles para toda persona dentro de la institución.

11. Conclusión

En vista de que la consultoría lleva muchas horas de diseño, rpogramación, gran intensidad y dedicación de ejecución, el consultor debe ser disciplinado y fuerte para resistir el desgaste físico y emocional. Debe tener un concepto básicamente positivo y entusiasta de la vida, balanceado con un grado adecuado de realismo.

Al considerar que que el consultor es un agente de cambio, debe ser este una persona segura y conocedora de si misma, así como de sus recursos. En una palabra, gozar de un equilibrio interno para que en los momentos de confusión, contradicción o frustración pueda salir adelante, a pesar del desgaste psicológico que esos problemas implican.

Todas estas modalidades forman el perfil del consultor ideal, meta difícil de alcanzar, pero que sirven para que cada consultor, de acuerdo con su capacidad, estilo y circunstancias, identifique las que necesite desarrollar.

Este resumen fue elaborado por:

Liliana Nogueira
Licenciado en Informática
27 años
lnogueira@yahoo.com

Anexo 1

Inventario sobre Habilidades de Consultoría

Esta lista esta diseñada para ayudar a pensar acerca de varios aspectos de comportamiento involucrados en la consultoría. Esto le da a usted una oportunidad para afirmar sus habilidades y para fijar sus propias metas en cuanto a su crecimiento y desarrollo.

Para utilizarlo mejor:

Lea la lista de actividades y decida cuales está efectuando correctamente, cuales necesita usted desempeñar mas y cuales necesita desempeñar menos.

Coloque una marca en cada actividad en el lugar que corresponda.

Algunas actividades que son importantes para usted probablemente no están anotadas en la lista. Escriba dichas actividades en líneas que se encuentran en blanco.

Revise de nuevo toda lista y circule los números de las tres o cuatro actividades en las que desee mejorar actualmente.

1. Ok
2. Necesito Desempeñar Mas
3. Necesito Desempeñar Menos
4. Habilidades Generales

Pensar antes de hablar

Estar satisfecho con lo que tengo

Ser breve y conciso

Entender mi motivación para trabajar en una profesión de utilidad.

Leer el proceso de grupo correctamente

Separar los asuntos personales y de trabajo

Escuchar activamente a otros

Apreciar el impacto de mi propio comportamiento

Estar consciente de mi necesidad por competir con otros

Intervenir en conflicto y enojo

Crear una atmosfera de confianza y apertura

Tener una base clara de teoría

Sentido y Diagnóstico

Ayudar a los clientes a descubrir sus propios problemas

Hacer preguntas directas

Inspirar la confianza del cliente en mi habilidad para ejecutar el trabajo

Desear no ser necesitado por el cliente

Ofrecer encontrar las respuestas a las preguntas

Impulsar a otros a hablar

Esperar que los clientes utiicen mis soluciones

Ayudar a los clientes a generar soluciones a sus problemas

Aceptar la definición que da el cliente acerca del problema

Contratando

Hablar de dinero y de honorarios sin que nos de pena

Prometer solamente lo que puedo proporcionar

Decir "no" sin sentir culpa o temor

Trabajar bajo presión justo en los días de vencimiento y en los límites de tiempo

Fijar metas realistas para mi y para el cliente

Presentar mis fundamentos teóricos y mis prejuicios

Trabajar confortablemente con personas de alto nivel

Permitir que alguien mas obtrenga la gloria

Trabajar con gente que particularmente no me gusta

Aceptar las restricciones y limitaciones del cliente

Bibliografía

Manual de Formación de Consultoría
Ing. Francisco Meza
Ing. Miguel Obregón
Despacho de Consultoría IDEA: Impacto, Dirección y Estrategia Asociados
IBM Educación; junio, 1997

Basado en los libros:

"Consulting Process in Action", Ronald Lippitt en Trainning and Development Journal, Mayo-Junio, 1975

"Dinámica del Cambio Planificado", Ronald Lippitt, Amorrortu Editores, Buenos Aires, 1970

"Active Listening Industrial Relations Center", University of Chicago, 1960

Evaluación de proyectos como un sistema

Este artículo trata de dar una visión de conjunto de una técnica de evaluación de proyectos, lo reproducimos porque consideramos que tiene actualidad.

Lo planificado y lo implementado tienen en la fase de control, un punto de contacto. De ahí que los instrumentos y mecanismos de evaluación puedan ser al mismo tiempo de proyección. Por eso se puede decir que esta técnica es para formular y para evaluar proyectos;la presentamos esquemáticamente pues en los textos consultados a nuestro juicio se pierde la visión de sistema al tratar cada uno de los elementos que la integran.

Puede verse en:

http://www.degerencia.com/articulo/la_evaluacion_de_proyectos_como_un_sistema

Y también en:

http://www.monografias.com/trabajos5/evpro/evpro.shtml?monosearch

La evaluación de proyectos como un sistema

Indice

1. La importancia de los indicadores aproximados
2. La lógica del análisis basado en el flujo de fondos



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1. La importancia de los indicadores aproximados

Usualmente, cuando se imparten cursos de formación en evaluación de proyectos, se presentan una serie de técnicas de manera aislada, y en algunos casos, se presentan técnicas como si fueran excluyentes, sin serlo. Afortunadamente, en la práctica se impone la evaluación de los proyectos como una totalidad, y los evaluadores se ven obligados a desarrollar técnicas, cuantitativas y cualitativas para cumplir, lo más integralmente posible, con su labor.

Los instrumentos básicos para la evaluación de proyectos, están relacionados e integrados.

No es aconsejable, por ello, discriminar algunos instrumentos, porque evalúan de manera "aproximada" un proyecto, a partir de un ANALISIS CONTABLE, como los indicadores de la rentabilidad contable o de la recuperación de la inversión. Simplemente, son indicadores centrales, que miden las utilidades contra la inversión el primero y la capacidad de recuperar lo invertido a partir del efectivo, el segundo.

Es evidente la importancia de tales indicadores, así sea para tener ideas básicas del comportamiento del proyecto; pero aún en este caso, la profundidad de la evaluación del proyecto puede desarrollarse partiendo de indicadores contables elementales, que, por lo demás, provienen de la actividad cotidiana de llevar un registro de las transacciones que se realizan en el proyecto y por ello, constituyen la fuente primaria y obligada de consulta. De fuentes primarias de información emergen razonamientos primarios de evaluación. Lo primario es básico, sustancial.

En el conocimiento de las cosas, como en el conocimiento analítico de los proyectos, se transita de lo fácil a lo difícil, de lo inmediato a lo mediato, "de lo que se tiene a mano a lo que hay que conseguir", de lo superficial a lo profundo, de lo simple a lo complejo.

Lo complejo es la complicación real o ideal de lo simple. En los instrumentos complejos de la evaluación de proyectos, encontraremos siempre que la esencia de la medición simple de los indicadores "aproximados" (que como se dijo antes, contrastan la utilidad contra la inversión y el efectivo a percibirse contra la inversión) se encuentra presente en los instrumentos más complejos.

Y al evaluar un proyecto, es imprescindible, no perder de vista las siguientes categorías, y sus formas simples de medición, por muy complicado que sea el instrumento que se está aplicando en la evaluación: utilidad o beneficio (existen diferencias en cuanto a que la utilidad se refiere a términos monetarios y es sinónimo de ganancia y lucro, en tanto que beneficio, es una categoría más amplia en la terminología de la evaluación de proyectos, pues se refiere también a proyectos económicos y sociales, que no pueden ser medidos solamente en términos de rentabilidad comercial); costo e inversión.

Más que hacer una distinción implícita entre "métodos aproximados" y "métodos precisos" para la evaluación de proyectos, se prefiere distinguir simplemente entre los métodos basados en el flujo de fondos y los que no se basan en él.

Suceden casos, en que, el "método preciso" del flujo de fondos, aconseja rechazar el proyecto y el "método aproximado" de los indicadores contables, sugieren aceptarlo, siendo lo correcto, seguir lo postulado por lo "aproximado".

Los métodos no basados en el flujo de fondos, por lo demás, se han vuelto más precisos, con el ANALISIS COSTO-EFICACIA. Sucede también lo contrario, que los métodos aproximados adolecen de imprecisiones, pero, con frecuencia, un buen análisis contable simple es ratificado y ampliado con un análisis más complejo basado en el flujo de fondos.

Se quiere enfatizar en el hecho de que al evaluar un proyecto, se debe partir de los indicadores contables básicos, sin considerarlos "de poca monta" y menos, excluyentes con relación al análisis basado en el flujo de fondos.

El flujo de fondos, da pié para dos vertientes de análisis: una parcial y la otra integral o total.

El análisis totalizante se denomina Analisis Costo Beneficio que no debe confundirse con el Analisis Costo Eficacia, éste último no se basa en el flujo de fondos y también no hay que confundir el Analisis Costo Beneficio con la Relacion Beneficio Costo, que es uno de los análisis parciales basados en el flujo de fondos.

2. La lógica del análisis basado en el flujo de fondos es la siguiente:

1.- Se establece el flujo de fondos.

1.1.- Sin el proyecto.

1.2.- Con el proyecto por alternativas.

2.- Se determinan los elementos del valor actual.

2.1.- La tasa de corte o el costo de oportunidad del capital, que usualmente se considera la tasa de interés pasiva bancaria.

2.2.- El período de duración del proyecto.

3.- Se desarrollan dos vertientes:

3.1.- Valores Actuales Brutos, partiendo de los beneficios incrementales brutos.

3.2.- Valores Actuales Netos, partiendo de los beneficios incrementales netos.

4.- Se obtienen medidas de eficacia, que nos indican en qué proporción los costos se relacionarán con los beneficios, es decir, en qué medida los beneficios alcanzarán a cubrir los costos.

- Si la medida de eficacia se obtiene en términos de beneficios incrementales brutos, se denomina Relacion Beneficio-Costo.

- Si la medida de eficacia se obtiene en términos de beneficios incrementales netos, se denomina Tasa Interna De Rendimiento O Tasa Interna De Retorno.

5.- Los beneficios incrementales tienen una salida y una entrada, relacionada con la medición de la eficacia del proyecto.

5.1.- Los beneficios incrementales brutos, que condujeron a la relación beneficio-costo, a su vez, sirven de premisa para la conformación (a la salida) de la MATRIZ DE IMPACTO-INCIDENCIA, en la que se establecen diferentes sectores y procesos impactados a los que se les clasifica, entre otros indicadores, partiendo de la relación beneficio-costo.

5.2.- Los beneficios incrementales netos sirven para conformar la medida de eficacia denominada tasa interna de retorno. Pero, para calcular la TIR, es necesario, calcular antes el VALOR ACTUAL NETO, que es el cálculo del valor actual de los beneficios incrementales netos, contrastados con la inversión inicial que dió origen al proyecto, y determina si al final de su vida económica, el proyecto proporcionará, actualizándolos, los recursos para subsanar la inversión y obtener una utilidad. El VAN no es una medida de eficacia, pero sirve de base para su cálculo.

6.- Todos estos elementos se reunen en una tabla jerarquizada de las alternativas y ésta, sirve de base para tomar decisiones sobre cuales proyectos o alternativas aceptar y rechazar y en qué orden de prioridades. Al análisis global, se le denomina, como se dijo antes, ANALISIS COSTO-BENEFICIO.

7.- El análisis costo-beneficio, puede y debe ser chequeado, con el análisis costo-eficacia, que establece la alternativa mejor para utilizar más eficazmente al menor costo posible los recursos a fin de obtener los beneficios. El análisis costo eficacia, por se un análisis que no parte del flujo de fondos, puede ser desarrollado de manera independiente. Parece aconsejable incluso, desarrollarlo paralelamente al análisis costo-beneficio, por niveles de aproximaciones sucesivas.

8.- El método de aproximaciones sucesivas, que no es un método para evaluar proyectos, propiamente dicho, sino de investigación, se constituye en un marco de referencia necesario para evaluar proyectos. Este método opera con niveles de abstracción con variables priorizadas que establecen la viabilidad o los resultados de los proyectos sin necesidad de realizar completamente análisis complejos y costosos.