Esta investigación modesta aporta una serie de datos cronológicos y políticos sobre Ford y consecuentemente sobre el Fordismo. Destacan en ella varios puntos:
1. La reseña cronológica de Ford Motor Company.
2. Su inserción como industria del complejo militar industrial de Estados Unidos en 1942. Fabricaban partes de bombarderos.
3. Políticamente Ford tenía posiciones ultraderechistas. Era antisindicalista.
4. Era anti judío.
Destaca en la nota que era amigo de Thomas Alva Edison, el inventor de la electricidad y también empresario, del que será necesario rastrear sus posiciones político sociales en próximos estudios.
Puede verse completa en:
http://redescolar.ilce.edu.mx/redescolar/publicaciones/publi_quepaso/henry_ford.htm
Las citas sobre Ford:
1. Cronología de Ford Motor Company
"1903 FORD MOTOR COMPANY inicia.
1908 Se establece en Francia.
1915 Un millón de autos vendidos.
1917 Comenzó a producir camiones y tractores.
1922 Adquirió la Lincoln Motor Company.
1924 Diez millones de autos construidos.
1938 Lanza el Mercury.
1942 Dedicó todos sus recursos al esfuerzo bélico de Norteamérica.
1945 Retomó su función de fabricar vehículos.
1959 50 millones de autos construidos.
1964 Mustang es introducido.
1967 Se establece Ford en Europa.
1976 Se abre la Planta en Valencia, España.
1978 150 millones de vehículos construidos.
1979 Ford adquiere el 25% de MAZDA.
1981 Ford establece la marca mundial.
1984 Ford alcanza el 13% de participación en el mercado de Europa.
1987 Ford adquiere el 75% de ASTON MARTIN LAGONDA LTDA.
1990 Ford adquiere El Jaguar.
1993 Ford Taurus, el automóvil mejor vendido en Estados Unidos desde 1992.
1996 Primera oficina en Moscú.
1999 Ford adquiere Volvo Card Corporation y la compañía noruega PIVCO, fabricante del auto eléctrico Think."
2. Inserción al Complejo Militar Industrial
"A principios de 1914 Ford firmó contratos con el gobierno para fabricar distintas partes de los Bombarderos. A pesar de algunas dificultades técnicas, para finales de la Segunda Guerra Mundial, su fábrica ya había construido más de 8, 000 aviones. Sin embargo, como padre, era bastante estricto. Edsel vivió constantemente temiendo los regaños y exabruptos de su padre, tratando de ser siempre mejor y a la larga, tanto stress ocasionó que el pobre hombre muriera mucho antes que el padre."
3. Posición política ultraderechista y antisindical
"Uno de los personajes históricos que más contradicciones generó fue indiscutiblemente Henry Ford, el ultraderechista norteamericano que fue padre, no sólo del automóvil fue un hombre que duplicó el salario mínimo pero fue quebrador de sindicatos, que por racismo fue condecorado por Hitler. Sin embargo, cada vez que llegamos raudos a un sitio a bordo de un carro, debemos rendirle crédito al hombre que lo hizo posible."
4. Posición cuasi nazi o nazi
"A veces trataba a sus amigos con desprecio y aunque luego fue un filántropo que donó mucho dinero para buenas obras, en 1938 publicó unos artículos virulentamente antisemitas, llamando a los judíos: "despreciable escoria merecedora de la muerte". Por eso Hitler le condecoró con una medalla de la cual llegó a sentirse muy orgulloso."
20/12/07
La producción en cadena o fordismo
Destacan en estas notas biográficas, el énfasis de que la producción en serie o en cadena es un método administrativo desarrollado por Ford. Fué un paso más, determinante, en el proceso de división del trabajo ya examinado sistemáticamente por primera vez por Adam Smith.
La biografía de wikipedia puede verse completa en:
http://es.wikipedia.org/wiki/Henry_Ford
E inicia de esta manera:
Henry Ford (Dearborn, Michigan, 30 de julio de 1863 - 7 de abril de 1947) fue un industrial estadounidense, fundador de la compañía Ford Motor Company y padre de las cadenas de producción modernas utilizadas para la producción en masa. La introducción del Ford T en el mercado automovilístico prolífico que llegó al número de 161 patentes registradas en ese país. Como único propietario de la compañía Ford, se convirtió en una de las personas conocidas más ricas del mundo.
"A él se le atribuye el Fordismo, sistema que se desarrolló entre fines de la década del 30 y principios de los 70 y que creó mediante la fabricación de un gran número de automóviles de bajo coste mediante la producción en cadena. Este sistema llevaba aparejada la utilización de maquinaria especializada y un número elevado de trabajadores en plantilla con salarios elevados. Si bien Ford tenía una educación bastante pobre, tenía una visión global, con el consumismo como llave de la paz. Su intenso compromiso de reducción de costos llevó a una gran cantidad de inventos técnicos y de negocio, incluyendo un sistema de franquicias que estableció un concesionario en cada ciudad de Norte América y en las principales ciudades de seis continentes. Ford legó gran parte de su inmensa fortuna a la Fundación Ford, pero también se aseguró de que su familia controlase la compañía permanentemente." (...)
-------------
Encontramos también una serie de citas que reflejan el pensamiento filosófico-social-administrativo, si vale usar estas palabras unificadas, algunas de las cuales reproducimos, debido a su función orientadora en economía y empresa. Han sido extraídas de:
http://www.proverbia.net/citasautor.asp?autor=370&page=1
Dice Ford:
El verdadero progreso es el que pone la tecnología al alcance de todos.
El secreto de mi éxito está en pagar como si fuera pródigo y en vender como si estuviera en quiebra.
Si hay un secreto del buen éxito reside en la capacidad para apreciar el punto de vista del prójimo y ver las cosas desde ese punto de vista así como del propio.
No encuentres la falta, encuentra el remedio.
El fracaso es, a veces, más fructífero que el éxito.
La adulación en un amigo verdadero es una cosa monstruosa.
El mejor automovilista es aquel que conduce con imaginación... imagina que su familia va con él en el auto.
----------
Otra nota biográfica de Henry Ford con una explicación simplificada de la producción y la demanda en masa. Puntualiza el contexto en que Ford desarrolló su concepción y método de fabricación, colectivamente el capitalismo iniciando la masificación del consumo e individualmente inspirándose en Taylor con los principios de la administración científica del trabajo, que Lenin calificó como forma científica de estrujar el trabajo.
Puede leerse completa, con fotografías muy pertinentes, en:
http://www.biografiasyvidas.com/biografia/f/ford_henry.htm
Y dice:
Henry Ford
Empresario norteamericano (Dearborn, Michigan, 1863-1947). Tras haber recibido sólo una educación elemental, se formó como técnico maquinista en la industria de Detroit. Tan pronto como los alemanes Daimler y Benz empezaron a lanzar al mercado los primeros automóviles (hacia 1885), Ford se interesó por el invento y empezó a construir sus propios prototipos. Sin embargo, sus primeros intentos fracasaron.
No alcanzó el éxito hasta su tercer proyecto empresarial, lanzado en 1903: la Ford Motor Company. Consistía en fabricar automóviles sencillos y baratos destinados al consumo masivo de la familia media americana; hasta entonces el automóvil había sido un objeto de fabricación artesanal y de coste prohibitivo, destinado a un público muy limitado. Con su modelo T, Ford puso el automóvil al alcance de las clases medias, introduciéndolo en la era del consumo en masa; con ello contribuyó a alterar drásticamente los hábitos de vida y de trabajo y la fisonomía de las ciudades, haciendo aparecer la «civilización del automóvil» del siglo XX.
La clave del éxito de Ford residía en su procedimiento para reducir los costes de fabricación: la producción en serie, conocida también como fordismo. Dicho método, inspirado en el modo de trabajo de los mataderos de Detroit, consistía en instalar una cadena de montaje a base de correas de transmisión y guías de deslizamiento que iban desplazando automáticamente el chasis del automóvil hasta los puestos en donde sucesivos grupos de operarios realizaban en él las tareas encomendadas, hasta que el coche estuviera completamente terminado. El sistema de piezas intercambiables, ensayado desde mucho antes en fábricas americanas de armas y relojes, abarataba la producción y las reparaciones por la vía de la estandarización del producto.
La fabricación en cadena, con la que Ford revolucionó la industria automovilística, era una apuesta arriesgada, pues sólo resultaría viable si hallaba una demanda capaz de absorber su masiva producción; las dimensiones del mercado norteamericano ofrecían un marco propicio, pero además Ford evaluó correctamente la capacidad adquisitiva del hombre medio americano a las puertas de la sociedad de consumo.
Siempre que existiera esa demanda, la fabricación en cadena permitía ahorrar pérdidas de tiempo de trabajo, al no tener que desplazarse los obreros de un lugar a otro de la fábrica, llevando hasta el extremo las recomendaciones de la «organización científica del trabajo» de F. W. Taylor. Cada operación quedaba compartimentada en una sucesión de tareas mecánicas y repetitivas, con lo que dejaban de tener valor las cualificaciones técnicas o artesanales de los obreros, y la industria naciente podía aprovechar mejor la mano de obra sin cualificación de los inmigrantes que arribaban masivamente a Estados Unidos cada año.
Los costes de adiestramiento de la mano de obra se redujeron, al tiempo que la descualificación de la mano de obra eliminaba la incómoda actividad reivindicativa de los sindicatos de oficio (basados en la cualificación profesional de sus miembros), que eran las únicas organizaciones sindicales que tenían fuerza en aquella época en Estados Unidos.
Al mismo tiempo, la dirección de la empresa adquiría un control estricto sobre el ritmo de trabajo de los obreros, regulado por la velocidad que se imprimía a la cadena de montaje. La reducción de los costes permitió, en cambio, a Ford elevar los salarios que ofrecía a sus trabajadores muy por encima de lo que era normal en la industria norteamericana de la época: con su famoso salario de cinco dólares diarios se aseguró una plantilla satisfecha y nada conflictiva, a la que podía imponer normas de conducta estrictas dentro y fuera de la fábrica, vigilando su vida privada a través de un «departamento de sociología».
La biografía de wikipedia puede verse completa en:
http://es.wikipedia.org/wiki/Henry_Ford
E inicia de esta manera:
Henry Ford (Dearborn, Michigan, 30 de julio de 1863 - 7 de abril de 1947) fue un industrial estadounidense, fundador de la compañía Ford Motor Company y padre de las cadenas de producción modernas utilizadas para la producción en masa. La introducción del Ford T en el mercado automovilístico prolífico que llegó al número de 161 patentes registradas en ese país. Como único propietario de la compañía Ford, se convirtió en una de las personas conocidas más ricas del mundo.
"A él se le atribuye el Fordismo, sistema que se desarrolló entre fines de la década del 30 y principios de los 70 y que creó mediante la fabricación de un gran número de automóviles de bajo coste mediante la producción en cadena. Este sistema llevaba aparejada la utilización de maquinaria especializada y un número elevado de trabajadores en plantilla con salarios elevados. Si bien Ford tenía una educación bastante pobre, tenía una visión global, con el consumismo como llave de la paz. Su intenso compromiso de reducción de costos llevó a una gran cantidad de inventos técnicos y de negocio, incluyendo un sistema de franquicias que estableció un concesionario en cada ciudad de Norte América y en las principales ciudades de seis continentes. Ford legó gran parte de su inmensa fortuna a la Fundación Ford, pero también se aseguró de que su familia controlase la compañía permanentemente." (...)
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Encontramos también una serie de citas que reflejan el pensamiento filosófico-social-administrativo, si vale usar estas palabras unificadas, algunas de las cuales reproducimos, debido a su función orientadora en economía y empresa. Han sido extraídas de:
http://www.proverbia.net/citasautor.asp?autor=370&page=1
Dice Ford:
El verdadero progreso es el que pone la tecnología al alcance de todos.
El secreto de mi éxito está en pagar como si fuera pródigo y en vender como si estuviera en quiebra.
Si hay un secreto del buen éxito reside en la capacidad para apreciar el punto de vista del prójimo y ver las cosas desde ese punto de vista así como del propio.
No encuentres la falta, encuentra el remedio.
El fracaso es, a veces, más fructífero que el éxito.
La adulación en un amigo verdadero es una cosa monstruosa.
El mejor automovilista es aquel que conduce con imaginación... imagina que su familia va con él en el auto.
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Otra nota biográfica de Henry Ford con una explicación simplificada de la producción y la demanda en masa. Puntualiza el contexto en que Ford desarrolló su concepción y método de fabricación, colectivamente el capitalismo iniciando la masificación del consumo e individualmente inspirándose en Taylor con los principios de la administración científica del trabajo, que Lenin calificó como forma científica de estrujar el trabajo.
Puede leerse completa, con fotografías muy pertinentes, en:
http://www.biografiasyvidas.com/biografia/f/ford_henry.htm
Y dice:
Henry Ford
Empresario norteamericano (Dearborn, Michigan, 1863-1947). Tras haber recibido sólo una educación elemental, se formó como técnico maquinista en la industria de Detroit. Tan pronto como los alemanes Daimler y Benz empezaron a lanzar al mercado los primeros automóviles (hacia 1885), Ford se interesó por el invento y empezó a construir sus propios prototipos. Sin embargo, sus primeros intentos fracasaron.
No alcanzó el éxito hasta su tercer proyecto empresarial, lanzado en 1903: la Ford Motor Company. Consistía en fabricar automóviles sencillos y baratos destinados al consumo masivo de la familia media americana; hasta entonces el automóvil había sido un objeto de fabricación artesanal y de coste prohibitivo, destinado a un público muy limitado. Con su modelo T, Ford puso el automóvil al alcance de las clases medias, introduciéndolo en la era del consumo en masa; con ello contribuyó a alterar drásticamente los hábitos de vida y de trabajo y la fisonomía de las ciudades, haciendo aparecer la «civilización del automóvil» del siglo XX.
La clave del éxito de Ford residía en su procedimiento para reducir los costes de fabricación: la producción en serie, conocida también como fordismo. Dicho método, inspirado en el modo de trabajo de los mataderos de Detroit, consistía en instalar una cadena de montaje a base de correas de transmisión y guías de deslizamiento que iban desplazando automáticamente el chasis del automóvil hasta los puestos en donde sucesivos grupos de operarios realizaban en él las tareas encomendadas, hasta que el coche estuviera completamente terminado. El sistema de piezas intercambiables, ensayado desde mucho antes en fábricas americanas de armas y relojes, abarataba la producción y las reparaciones por la vía de la estandarización del producto.
La fabricación en cadena, con la que Ford revolucionó la industria automovilística, era una apuesta arriesgada, pues sólo resultaría viable si hallaba una demanda capaz de absorber su masiva producción; las dimensiones del mercado norteamericano ofrecían un marco propicio, pero además Ford evaluó correctamente la capacidad adquisitiva del hombre medio americano a las puertas de la sociedad de consumo.
Siempre que existiera esa demanda, la fabricación en cadena permitía ahorrar pérdidas de tiempo de trabajo, al no tener que desplazarse los obreros de un lugar a otro de la fábrica, llevando hasta el extremo las recomendaciones de la «organización científica del trabajo» de F. W. Taylor. Cada operación quedaba compartimentada en una sucesión de tareas mecánicas y repetitivas, con lo que dejaban de tener valor las cualificaciones técnicas o artesanales de los obreros, y la industria naciente podía aprovechar mejor la mano de obra sin cualificación de los inmigrantes que arribaban masivamente a Estados Unidos cada año.
Los costes de adiestramiento de la mano de obra se redujeron, al tiempo que la descualificación de la mano de obra eliminaba la incómoda actividad reivindicativa de los sindicatos de oficio (basados en la cualificación profesional de sus miembros), que eran las únicas organizaciones sindicales que tenían fuerza en aquella época en Estados Unidos.
Al mismo tiempo, la dirección de la empresa adquiría un control estricto sobre el ritmo de trabajo de los obreros, regulado por la velocidad que se imprimía a la cadena de montaje. La reducción de los costes permitió, en cambio, a Ford elevar los salarios que ofrecía a sus trabajadores muy por encima de lo que era normal en la industria norteamericana de la época: con su famoso salario de cinco dólares diarios se aseguró una plantilla satisfecha y nada conflictiva, a la que podía imponer normas de conducta estrictas dentro y fuera de la fábrica, vigilando su vida privada a través de un «departamento de sociología».
Los trabajadores de la Ford entraron, gracias a los altos salarios que recibían, en el umbral de las clases medias, convirtiéndose en consumidores potenciales de productos como los automóviles que Ford vendía; toda una transformación social se iba a operar en Estados Unidos con la adopción de estos métodos empresariales.
10/12/07
La función histórico-social del emprendedor
*
*
Existe una apreciación sobre la función del empresario, que es necesario examinar:
1. En términos históricos, el empresario se define por la propiedad o no de medios de producción. Es decir el empresario con poder de mercado oligopólico. El talento o la capacidad es secundaria.
2. La afirmación anterior no supone que toda entidad que asuma la propiedad de los medios de producción será eficientemente emprendedora. Ello depende de los estímulos sociales y económicos que correspondan al trabajo desplegado en relación con la cantidad y la calidad.
3. La función social del empresario concebida como la capacidad para combinar recursos humanos, materiales y financieros con la finalidad de producir un bien o servicio que satisfaga necesidades humanas, no es un atributo cualquiera, es decir que no cualquier obrero o político puede ejercer la función del empresario así concebida; es evidente que no cualquiera puede ser un Thomas Alva Edison o un Henry Ford, independientemente de sus posiciones ideológicas.
4. El pensamiento del genio empresarial puede ser compensado, probablemente no sustituido, por el pensamiento colectivo. Pero el trabajo de conducir estratégicamente una empresa pública o privada no es un trabajo manual, sino de trabajo dominantemente intelectual. Si se puede hacer la comparación podemos afirmar que pretender que una entidad empresarial sea conducida por obreros sin formación e información es como intentar que un ejército, sea conducido por un estado mayor de soldados y no de comandantes o generales.
5. La función de conducción, en una empresa o en un ejército es una función especializada y por lo tanto en cualquier sistema económico, aunque no se defina su retribución por la propiedad o no de medios de producción, será compensada de manera diferenciada.
1. En términos históricos, el empresario se define por la propiedad o no de medios de producción. Es decir el empresario con poder de mercado oligopólico. El talento o la capacidad es secundaria.
2. La afirmación anterior no supone que toda entidad que asuma la propiedad de los medios de producción será eficientemente emprendedora. Ello depende de los estímulos sociales y económicos que correspondan al trabajo desplegado en relación con la cantidad y la calidad.
3. La función social del empresario concebida como la capacidad para combinar recursos humanos, materiales y financieros con la finalidad de producir un bien o servicio que satisfaga necesidades humanas, no es un atributo cualquiera, es decir que no cualquier obrero o político puede ejercer la función del empresario así concebida; es evidente que no cualquiera puede ser un Thomas Alva Edison o un Henry Ford, independientemente de sus posiciones ideológicas.
4. El pensamiento del genio empresarial puede ser compensado, probablemente no sustituido, por el pensamiento colectivo. Pero el trabajo de conducir estratégicamente una empresa pública o privada no es un trabajo manual, sino de trabajo dominantemente intelectual. Si se puede hacer la comparación podemos afirmar que pretender que una entidad empresarial sea conducida por obreros sin formación e información es como intentar que un ejército, sea conducido por un estado mayor de soldados y no de comandantes o generales.
5. La función de conducción, en una empresa o en un ejército es una función especializada y por lo tanto en cualquier sistema económico, aunque no se defina su retribución por la propiedad o no de medios de producción, será compensada de manera diferenciada.
*
Datos de Edison
En:
http://es.wikipedia.org/wiki/Thomas_Alva_Edison
Thomas Alva Edison (n. Milán, Ohio, el 11 de febrero, 1847 – 18 de octubre, 1931)
Importante inventor y hombre de negocios de los Estados Unidos.
Parcialmente sordo, no se sabe a ciencia cierta si fue a consecuencia de la escarlatina padecida en la infancia, ya que en sus propias palabras fue a causa de que un empleado del ferrocarril lo tomó por las orejas al tratar de subirlo a un vagón de tren en movimiento; pasó su edad escolar calificado como mal estudiante, siendo formado por su madre al ser rechazado en la escuela.
Tenía gran afición a la lectura. Enseguida comenzó a probar diferentes experimentos basándose en lo que leía en los libros de Ciencia.
Comenzó a trabajar a los 14 años vendiendo periódicos y caramelos en el tren. Tras salvar de morir a un niño en las vías del tren, el agradecido padre de la criatura (telegrafista de la estación) le enseñó telegrafía, trabajando como telegrafista durante la Guerra Civil Estadounidense.
Se trasladó a Boston, donde patentó su primer invento en 1868, para el registro mecánico de votos, con la idea de agilizar los trámites legislativos. Pero no tuvo mucho éxito.
En 1869, en Nueva York, consiguió un empleo de condiciones muy ventajosas tras solventar una grave avería en un indicador telegráfico que señalaba los precios del oro en la Bolsa.
Trabajó en la compañía telegráfica Western Union, aunque poco después se independiza y en 1877 lleva a cabo uno de sus más importantes inventos, el fonógrafo.
Aunque se le atribuye la invención de la lámpara incandescente en realidad sólo fue perfeccionada por él, quien tras muchos intentos consiguió un filamento que alcanzara la incandescencia sin fundirse. Este filamento no era de metal, sino de bambú carbonizado. Así el 21 de octubre de 1879, consiguió que su primera bombilla, luciera durante 48 horas ininterrumpidas.
En 1880 se asocia con J.P. Morgan para fundar la General Electric.
En el ámbito científico, descubrió el efecto Edison, patentado en 1883, que consistía en el paso de electricidad desde un filamento a una placa metálica dentro de un globo de lámpara incandescente. Aunque, ni él, ni los científicos de su época le dieron importancia, estableció los fundamentos de la válvula de la radio y de la electrónica (el denominado efecto Edison).
Las aportaciones de Edison al mundo del cine también fueron muy importantes. En el año 1889 comercializa la película en celuloide de formato 35mm, aunque no la pudo patentar porque un tiempo antes George Eastman ya lo había hecho, aunque sí que pudo patentar las perforaciones laterales que tiene este tipo de película.
En 1894 los quinetoscopios de Edison llegan por primera vez a Europa, más concretamente a Francia. Dos años después, en 1896 presenta el vitascopio en Nueva York con la pretensión de reemplazar a los quinetoscopios y acercarse al cinematógrafo inventado por los hermanos Lumière.
Por último, en 1897 Edison comenzará la llamada guerra de patentes con los hermanos Lumière respecto al invento de la primera máquina de cine.
Murió en West Orange el 18 de octubre de 1931, a la edad de 84 años. En homenaje póstumo fueron apagadas las luces de varias ciudades durante un minuto.
En Estados Unidos se le considera como una de las más importantes mentes inventoras del siglo XX, con más de mil patentes, lo que significó una transformación en la actividad de inventar, desde un simple entretenimiento a la creación de una empresa. Es importante mencionar también que Edison contaba con un volumen elevado de ingenieros muy sobresalientes trabajando para su compañía, lo que nos indica que muchos de esos inventos fueron solo firmados por él pero inspirados por otros.
http://es.wikipedia.org/wiki/Thomas_Alva_Edison
Thomas Alva Edison (n. Milán, Ohio, el 11 de febrero, 1847 – 18 de octubre, 1931)
Importante inventor y hombre de negocios de los Estados Unidos.
Parcialmente sordo, no se sabe a ciencia cierta si fue a consecuencia de la escarlatina padecida en la infancia, ya que en sus propias palabras fue a causa de que un empleado del ferrocarril lo tomó por las orejas al tratar de subirlo a un vagón de tren en movimiento; pasó su edad escolar calificado como mal estudiante, siendo formado por su madre al ser rechazado en la escuela.
Tenía gran afición a la lectura. Enseguida comenzó a probar diferentes experimentos basándose en lo que leía en los libros de Ciencia.
Comenzó a trabajar a los 14 años vendiendo periódicos y caramelos en el tren. Tras salvar de morir a un niño en las vías del tren, el agradecido padre de la criatura (telegrafista de la estación) le enseñó telegrafía, trabajando como telegrafista durante la Guerra Civil Estadounidense.
Se trasladó a Boston, donde patentó su primer invento en 1868, para el registro mecánico de votos, con la idea de agilizar los trámites legislativos. Pero no tuvo mucho éxito.
En 1869, en Nueva York, consiguió un empleo de condiciones muy ventajosas tras solventar una grave avería en un indicador telegráfico que señalaba los precios del oro en la Bolsa.
Trabajó en la compañía telegráfica Western Union, aunque poco después se independiza y en 1877 lleva a cabo uno de sus más importantes inventos, el fonógrafo.
Aunque se le atribuye la invención de la lámpara incandescente en realidad sólo fue perfeccionada por él, quien tras muchos intentos consiguió un filamento que alcanzara la incandescencia sin fundirse. Este filamento no era de metal, sino de bambú carbonizado. Así el 21 de octubre de 1879, consiguió que su primera bombilla, luciera durante 48 horas ininterrumpidas.
En 1880 se asocia con J.P. Morgan para fundar la General Electric.
En el ámbito científico, descubrió el efecto Edison, patentado en 1883, que consistía en el paso de electricidad desde un filamento a una placa metálica dentro de un globo de lámpara incandescente. Aunque, ni él, ni los científicos de su época le dieron importancia, estableció los fundamentos de la válvula de la radio y de la electrónica (el denominado efecto Edison).
Las aportaciones de Edison al mundo del cine también fueron muy importantes. En el año 1889 comercializa la película en celuloide de formato 35mm, aunque no la pudo patentar porque un tiempo antes George Eastman ya lo había hecho, aunque sí que pudo patentar las perforaciones laterales que tiene este tipo de película.
En 1894 los quinetoscopios de Edison llegan por primera vez a Europa, más concretamente a Francia. Dos años después, en 1896 presenta el vitascopio en Nueva York con la pretensión de reemplazar a los quinetoscopios y acercarse al cinematógrafo inventado por los hermanos Lumière.
Por último, en 1897 Edison comenzará la llamada guerra de patentes con los hermanos Lumière respecto al invento de la primera máquina de cine.
Murió en West Orange el 18 de octubre de 1931, a la edad de 84 años. En homenaje póstumo fueron apagadas las luces de varias ciudades durante un minuto.
En Estados Unidos se le considera como una de las más importantes mentes inventoras del siglo XX, con más de mil patentes, lo que significó una transformación en la actividad de inventar, desde un simple entretenimiento a la creación de una empresa. Es importante mencionar también que Edison contaba con un volumen elevado de ingenieros muy sobresalientes trabajando para su compañía, lo que nos indica que muchos de esos inventos fueron solo firmados por él pero inspirados por otros.
Programa de Sociología de la Empresa
*
Programa de estudios de Sociología de la Empresa de la Universidad Rey Juan Carlos, véase en:
http://www.fcjs.urjc.es/geap/Web_Alumnos/Informaci%C3%B3n%20Alumnos/Programas%20URJC/programas_anteriores/DIPLOMATURA%20EN%20CIENCIAS%20EMPRESARIALES/2%C2%BA%20curso/Sociolog%C3%ADa%20de%20la%20Empresa/2002-2003/2%C2%BASociolog%C3%ADa%20de%20la%20Empresa-Hormigos..pdf
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Programa de estudios de Sociología de la Empresa de la Universidad Rey Juan Carlos, véase en:
http://www.fcjs.urjc.es/geap/Web_Alumnos/Informaci%C3%B3n%20Alumnos/Programas%20URJC/programas_anteriores/DIPLOMATURA%20EN%20CIENCIAS%20EMPRESARIALES/2%C2%BA%20curso/Sociolog%C3%ADa%20de%20la%20Empresa/2002-2003/2%C2%BASociolog%C3%ADa%20de%20la%20Empresa-Hormigos..pdf
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5/12/07
Universidad y consultoría empresarial
La actividad docente y de investigación universitaria puede y debe refrescarse con actividades de consultoría pública y privada. Es más, generalmente un buen consultor es también un buen investigador, con conocimientos teóricos y metodológicos del proceso de transmisión y creación del conocimiento.
En nuestro medio sucede en no pocos casos que en lugar de estimular el espíritu emprendedor que nutre el conocimiento científico por medio de la actividad de consultoría, se ataca de manera velada o abierta señalando negativamente a las personas que asumen seriamente funciones de consultoría administrativa. Se usa el término despectivo de "iguanas" o trabajos extras y se supone que quitan tiempo o que mediatizan la docencia y la investigación. Normalmente quienes hacen este tipo de comentarios ni son buenos docentes, ni son buenos consultores, ni son buenos investigadores.
Este trabajo que presentamos a continuación muestra con cierto pragmatismo (que no necesariamente compartimos) la compatibilidad de la vida como educador universitario y la actividad de consultoría empresarial.
El consultor académico: ¿por qué crear una empresa consultora?
STEPHEN CHEUNG, Profesor asociado, Dalhousie University, Nova Scotia, Canada
"La Universidad puede ser un trampolín perfecto para desarrollar una labor complementaria de consultoría".
A lo largo del último año, tomé la decisión de crear mi propia empresa de consultoría para las áreas de ciencias del deporte y ergonomía medioambiental. Si ya tenía un floreciente laboratorio de investigación y una carga docente considerable, además de una familia joven en plena expansión, ¿por qué decidí emprender esta nueva aventura? Básicamente, no me quise perder ni la emoción que trae consigo el crear algo de cero ni la consiguiente oportunidad de crecimiento personal. Me apasiona pertenecer al mundo académico y en ningún caso quisiera abandonarlo. Sin embargo, el espíritu empresarial que, en mi opinión, encarnan todos los académicos hizo que viviese la creación de mi propia empresa como una extensión natural de mi propia evolución como investigador. Fue esto, a lo que se unió mi deseo de aplicar directamente mis conocimientos teóricos, lo que me animó a crear mi propia consultoría.
En este primer artículo monográfico que escribo para Next Wave, examinaré las razones a favor y en contra del establecimiento de un servicio de consultoría, a tiempo parcial, en un determinado campo de investigación. En mis próximas contribuciones, me centraré en algunos de los retos y oportunidades propios del consultor académico.
Una de las realidades fundamentales de la vida universitaria es que - digan lo que digan los de administración, palabrería aparte - los criterios principales para avanzar en la profesión académica son la obtención de becas de fuentes tradicionales de financiación y las publicaciones. En contraste, poco valor tienen tanto la investigación aplicada como las colaboraciones con el sector industrial a pesar de que haya, por lo menos, tantas posibilidades de financiación en estos dos ámbitos como en las ramas más tradicionales. Siempre he sido un firme defensor de la comunicación entre la investigación básica y la aplicada, y no creo que las dos áreas sean mutuamente incompatibles. A través de nuestra formación académica y nuestro historial investigador, investigadores teóricos y aplicados nos hemos hecho expertos en ámbitos diferentes. Es por ello que el proceso de aplicar el conocimiento teórico básico a situaciones específicas del mundo real resulta intelectualmente emocionante. Además, la investigación aplicada también requiere un nivel de velocidad y eficiencia que, a menudo, es difícil de lograr cuando se trabaja en un entorno universitario tradicional.
Aparte de la emoción que entraña el formar y criar una nueva empresa , ¿qué ventajas específicas tiene el crear su propia consultoría, partiendo de que usted es un académico?
La ventaja más evidente es fiscal. Como empleados de universidades canadienses, no podemos hacer constar como gastos algunos costes legítimos, léase viajes para asistir a congresos, libros o ciertos programas informáticos no cubiertos por las becas de investigación. Además de esto, la mayoría de nosotros probablemente tengamos algún tipo de oficina en casa, en la que hacemos buena parte de nuestro trabajo. Siendo consultores autónomos podemos deducir los gastos asociados con el despacho de casa y otros costes de investigación. No obstante, algo importante que examinaré en un artículo próximo es cómo separar adecuadamente la Universidad de la propia empresa.
La consultoría es una aventura empresarial de relativamente poco riesgo. Normalmente, los gastos indirectos, en términos de equipo e infraestructura, son mínimos, y lo habitual es que usted sea el único empleado. Existen acuerdos colectivos en la mayoría de las instituciones académicas canadienses que permiten que los miembros del cuerpo docente lleven a cabo labores extracurriculares de consultoría, siempre y cuando demuestren que no interfieren con su ocupación principal de investigador universitario. Por lo tanto, la empresa tiene la habilidad de "hibernar" durante un periodo determinado, bien sea por falta de tiempo o por falta de contratos, con consecuencias financieras mínimas. Uno puede invertir el tiempo que desee en el nuevo negocio: mucho o poco. Y si las cosas saliesen mal, ¡el trabajo de la Universidad no se habrá escapado!
Dada su amplia experiencia en su campo de investigación, idealmente usted ya es una autoridad reconocida en su ámbito. Por lo tanto, ya ha logrado el objetivo empresarial esencial: el reconocimiento de marca. Su principal reto pasa a ser el lograr que el mundo empresarial conozca sus habilidades y cómo les pueden beneficiar, tema que exploraré en mayor profundidad en otro artículo.
En nuestro medio sucede en no pocos casos que en lugar de estimular el espíritu emprendedor que nutre el conocimiento científico por medio de la actividad de consultoría, se ataca de manera velada o abierta señalando negativamente a las personas que asumen seriamente funciones de consultoría administrativa. Se usa el término despectivo de "iguanas" o trabajos extras y se supone que quitan tiempo o que mediatizan la docencia y la investigación. Normalmente quienes hacen este tipo de comentarios ni son buenos docentes, ni son buenos consultores, ni son buenos investigadores.
Este trabajo que presentamos a continuación muestra con cierto pragmatismo (que no necesariamente compartimos) la compatibilidad de la vida como educador universitario y la actividad de consultoría empresarial.
El consultor académico: ¿por qué crear una empresa consultora?
STEPHEN CHEUNG, Profesor asociado, Dalhousie University, Nova Scotia, Canada
"La Universidad puede ser un trampolín perfecto para desarrollar una labor complementaria de consultoría".
A lo largo del último año, tomé la decisión de crear mi propia empresa de consultoría para las áreas de ciencias del deporte y ergonomía medioambiental. Si ya tenía un floreciente laboratorio de investigación y una carga docente considerable, además de una familia joven en plena expansión, ¿por qué decidí emprender esta nueva aventura? Básicamente, no me quise perder ni la emoción que trae consigo el crear algo de cero ni la consiguiente oportunidad de crecimiento personal. Me apasiona pertenecer al mundo académico y en ningún caso quisiera abandonarlo. Sin embargo, el espíritu empresarial que, en mi opinión, encarnan todos los académicos hizo que viviese la creación de mi propia empresa como una extensión natural de mi propia evolución como investigador. Fue esto, a lo que se unió mi deseo de aplicar directamente mis conocimientos teóricos, lo que me animó a crear mi propia consultoría.
En este primer artículo monográfico que escribo para Next Wave, examinaré las razones a favor y en contra del establecimiento de un servicio de consultoría, a tiempo parcial, en un determinado campo de investigación. En mis próximas contribuciones, me centraré en algunos de los retos y oportunidades propios del consultor académico.
Una de las realidades fundamentales de la vida universitaria es que - digan lo que digan los de administración, palabrería aparte - los criterios principales para avanzar en la profesión académica son la obtención de becas de fuentes tradicionales de financiación y las publicaciones. En contraste, poco valor tienen tanto la investigación aplicada como las colaboraciones con el sector industrial a pesar de que haya, por lo menos, tantas posibilidades de financiación en estos dos ámbitos como en las ramas más tradicionales. Siempre he sido un firme defensor de la comunicación entre la investigación básica y la aplicada, y no creo que las dos áreas sean mutuamente incompatibles. A través de nuestra formación académica y nuestro historial investigador, investigadores teóricos y aplicados nos hemos hecho expertos en ámbitos diferentes. Es por ello que el proceso de aplicar el conocimiento teórico básico a situaciones específicas del mundo real resulta intelectualmente emocionante. Además, la investigación aplicada también requiere un nivel de velocidad y eficiencia que, a menudo, es difícil de lograr cuando se trabaja en un entorno universitario tradicional.
Aparte de la emoción que entraña el formar y criar una nueva empresa , ¿qué ventajas específicas tiene el crear su propia consultoría, partiendo de que usted es un académico?
La ventaja más evidente es fiscal. Como empleados de universidades canadienses, no podemos hacer constar como gastos algunos costes legítimos, léase viajes para asistir a congresos, libros o ciertos programas informáticos no cubiertos por las becas de investigación. Además de esto, la mayoría de nosotros probablemente tengamos algún tipo de oficina en casa, en la que hacemos buena parte de nuestro trabajo. Siendo consultores autónomos podemos deducir los gastos asociados con el despacho de casa y otros costes de investigación. No obstante, algo importante que examinaré en un artículo próximo es cómo separar adecuadamente la Universidad de la propia empresa.
La consultoría es una aventura empresarial de relativamente poco riesgo. Normalmente, los gastos indirectos, en términos de equipo e infraestructura, son mínimos, y lo habitual es que usted sea el único empleado. Existen acuerdos colectivos en la mayoría de las instituciones académicas canadienses que permiten que los miembros del cuerpo docente lleven a cabo labores extracurriculares de consultoría, siempre y cuando demuestren que no interfieren con su ocupación principal de investigador universitario. Por lo tanto, la empresa tiene la habilidad de "hibernar" durante un periodo determinado, bien sea por falta de tiempo o por falta de contratos, con consecuencias financieras mínimas. Uno puede invertir el tiempo que desee en el nuevo negocio: mucho o poco. Y si las cosas saliesen mal, ¡el trabajo de la Universidad no se habrá escapado!
Dada su amplia experiencia en su campo de investigación, idealmente usted ya es una autoridad reconocida en su ámbito. Por lo tanto, ya ha logrado el objetivo empresarial esencial: el reconocimiento de marca. Su principal reto pasa a ser el lograr que el mundo empresarial conozca sus habilidades y cómo les pueden beneficiar, tema que exploraré en mayor profundidad en otro artículo.
Evidentemente, la vida de consultor no está hecha para todos. Una de las principales dudas a las que uno se enfrenta a la hora de emprender una nueva aventura empresarial es el temor a carecer de las habilidades corporativas necesarias. ¿A uno no le enseñan formalmente a dar clase durante la formación universitaria de posgrado, verdad? Lo mismo puede decirse de las habilidades empresariales y del espíritu empresarial. Sin embargo, creo que una de las características esenciales de un buen investigador es la posesión de una fuerte tendencia empresarial, y que las similitudes entre un sólido programa de investigación y un modelo empresarial son realmente numerosas. Dentro del entorno investigador, lo que hacemos - básicamente - es dirigir nuestras propias pequeñas empresas. Nuestros objetivos en el mundo académico - las becas y las publicaciones - se semejan bastante a los de las empresas, que buscan inversiones de financiación a la par que producir resultados de calidad. Y al igual que cualquier empresa, tenemos el constante desafío de emplear y financiar a los mejores empleados (esto es: alumnos, técnicos e investigadores posdoctorales) mientras que nos esforzamos por proporcionarles oportunidades para que sigan desarrollando sus capacidades. Por lo tanto, sólo hay un paso, relativamente sencillo, entre la dirección de su propio laboratorio y la dirección de sus propias empresas. Sin embargo, existen algunos obstáculos importantes, inherentes a la creación de una consultoría basada en la propia especialidad investigadora, que podrían ser insalvables. Cabe destacar los siguientes:
Al trabajar fuera del paraguas de la universidad, uno está completamente a cargo de su póliza de seguros y de sus responsabilidades. Esto puede ser difícil de obtener en campos en los que no existen organizaciones o colegios profesionales específicos.
En relación con la estructura universitaria, uno también es completamente responsable de cualquier autorización ética que se le pudiera requerir para llevar a cabo su trabajo. Como las juntas de revisión ética de Norteamérica están primordialmente basadas en instituciones investigadoras formales, podrían surgir problemas en algunos campos concretos dentro de las ciencias de la salud.
Aunque es cierto que sus labores de consultoría podrían "hibernar", no subestime el compromiso temporal que suponen. Además del trabajo en sí, se requiere tiempo adicional para la gestión del negocio y la mayoría de nosotros tenemos poca experiencia en contabilidad o en derecho mercantil. Asimismo, tampoco minusvalore la posibilidad de que el negocio se expanda más allá de sus capacidades, exigiendo una estructura más formal y/o la contratación de más empleados. Es en este punto donde resulta útil un sólido plan empresarial - trataré algunos aspectos relacionados con su confección en un próximo artículo.
Al final, la universidad puede ser el trampolín perfecto para desarrollar una labor consultora complementaria. No importa lo aparentemente especializado o general que sea su campo de investigación: con casi toda probabilidad, existirá un mercado para la aplicación de ese conocimiento y alguien dispuesto a pagar por ello. Lo divertido es tender el puente entre ambos.
Más trabajos sobre la relación universidad-consultoría en:
http://nextwave.universia.net/salidas-profesionales/mce/index.htm
Historia de la Administración
Un buen artículo para iniciarse en el estudio de la historia de la Administración se encuentra en:
http://www.monografias.com/trabajos7/admi/admi.shtml
http://www.monografias.com/trabajos7/admi/admi.shtml
La empresa es también pública...¿y eficiente?
La empresa, concebida en su sentido genérico de una conjunción de recursos humanos, financieros y materiales para una finalidad determinada, puede tener dos dimensiones: privada o pública.
La empresa privada está contextuada principalmente en el mercado y la empresa pública se desarrolla esencialmente en un contexto del Estado.
El contenido histórico de las dimensiones y relaciones entre Mercado y Estado, determina (fijarse bien, que no se dice "condiciona") el funcionamiento de la empresa ya sea pública o privada.
En la terminología reciente se han acuñado dos términos parecidos pero diferentes: eficiencia y eficacia.
La mejor y más simple explicación que se nos ha referido es que eficiencia se relaciona con el proceso de hacer las cosas correctamente y que eficacia señala el proceso de hacer las cosas correctas. La eficiencia establece como hacer correctamente y óptimamente el uso de los recursos y la eficacia establece cómo tomar la acción y decisión táctica y estratégica correcta.
Se nos ha ilustrado la diferencia con un doloroso caso clínico en El Salvador. En el Hospital del Instituto Salvadoreño del Seguro Social le amputaron equivocadamente una pierna a un paciente. Hicieron correctamente la amputación, fueron eficientes; amputaron la pierna incorrecta, fueron ineficaces.
Para nosotros fueron las dos cosas, ineficientes e ineficaces, pero referimos el ejemplo para denotar hasta dónde puede llegar el intento probablemente pueril de deslindar conceptos en Administración. ¿Se puede ser eficiente siendo ineficaz? ¿Eficaz siendo ineficiente?.
El problema es de priorizar la acción que debe hacerse eficazmente; si se usaron "eficientemente" los recursos en una acción incorrecta, o ineficaz de acuerdo a la terminología, simplemente se desperdiciaron los recursos y por lo tanto no pudo haber un uso eficiente de los mismos.
Toda empresa pública o privada, orientada al Mercado o al Estado debe ser eficiente y eficaz.
La empresa privada está contextuada principalmente en el mercado y la empresa pública se desarrolla esencialmente en un contexto del Estado.
El contenido histórico de las dimensiones y relaciones entre Mercado y Estado, determina (fijarse bien, que no se dice "condiciona") el funcionamiento de la empresa ya sea pública o privada.
En la terminología reciente se han acuñado dos términos parecidos pero diferentes: eficiencia y eficacia.
La mejor y más simple explicación que se nos ha referido es que eficiencia se relaciona con el proceso de hacer las cosas correctamente y que eficacia señala el proceso de hacer las cosas correctas. La eficiencia establece como hacer correctamente y óptimamente el uso de los recursos y la eficacia establece cómo tomar la acción y decisión táctica y estratégica correcta.
Se nos ha ilustrado la diferencia con un doloroso caso clínico en El Salvador. En el Hospital del Instituto Salvadoreño del Seguro Social le amputaron equivocadamente una pierna a un paciente. Hicieron correctamente la amputación, fueron eficientes; amputaron la pierna incorrecta, fueron ineficaces.
Para nosotros fueron las dos cosas, ineficientes e ineficaces, pero referimos el ejemplo para denotar hasta dónde puede llegar el intento probablemente pueril de deslindar conceptos en Administración. ¿Se puede ser eficiente siendo ineficaz? ¿Eficaz siendo ineficiente?.
El problema es de priorizar la acción que debe hacerse eficazmente; si se usaron "eficientemente" los recursos en una acción incorrecta, o ineficaz de acuerdo a la terminología, simplemente se desperdiciaron los recursos y por lo tanto no pudo haber un uso eficiente de los mismos.
Toda empresa pública o privada, orientada al Mercado o al Estado debe ser eficiente y eficaz.
Investigación científica y consultoría empresarial
Ciencia y consultoría son actividades complementarias.
El consultor más que tener afición debe tener una adicción científica. El consultor debe estar constantemente preocupado por la teoría del conocimiento; su principal tarea es explicar situaciones y proponer soluciones. En sus períodos de inactividad debe investigar cómo se investiga. El consultor tiene que solucionar normalmente la contradicción entre conocimiento y tiempo: en el menor tiempo y costo posible debe crear y transmitir el más profundo y amplio conocimiento posible.
La finalidad de este blog también es el estudio de las relaciones entre ciencia y consultoría y de paso la actualización constante de estudios académicos de Administración de Empresas y Consultoría Empresarial.
Academia y consultoría son también actividades complementarias. La consultoría puede verse como el componente aplicado del conocimiento académico. La consultoría es como actividad del conocimiento una concreción de la más noble actividad docente, de investigación y de proyección social universitaria, sobre todo cuando propicia la democracia económica.
Nuestro interés por la denominada, desde Taylor, Administración Científica y sus relaciones con la consultoría es permanente.
También encontramos una fuerte inspiración que nos conduce a asumir con alegría este modesto trabajo la admiración, respeto y gratitud que sentimos por el espíritu emprendedor del ser humano gracias al cual no escribimos hoy sin energía eléctrica, en una caverna y sobre una piedra para empezar.
El consultor más que tener afición debe tener una adicción científica. El consultor debe estar constantemente preocupado por la teoría del conocimiento; su principal tarea es explicar situaciones y proponer soluciones. En sus períodos de inactividad debe investigar cómo se investiga. El consultor tiene que solucionar normalmente la contradicción entre conocimiento y tiempo: en el menor tiempo y costo posible debe crear y transmitir el más profundo y amplio conocimiento posible.
La finalidad de este blog también es el estudio de las relaciones entre ciencia y consultoría y de paso la actualización constante de estudios académicos de Administración de Empresas y Consultoría Empresarial.
Academia y consultoría son también actividades complementarias. La consultoría puede verse como el componente aplicado del conocimiento académico. La consultoría es como actividad del conocimiento una concreción de la más noble actividad docente, de investigación y de proyección social universitaria, sobre todo cuando propicia la democracia económica.
Nuestro interés por la denominada, desde Taylor, Administración Científica y sus relaciones con la consultoría es permanente.
También encontramos una fuerte inspiración que nos conduce a asumir con alegría este modesto trabajo la admiración, respeto y gratitud que sentimos por el espíritu emprendedor del ser humano gracias al cual no escribimos hoy sin energía eléctrica, en una caverna y sobre una piedra para empezar.
Ética y negocios
En administración, como en la guerra, hay momentos en que es necesario sacrificar una parte de las cosas para conservar el todo. El problema se presenta cuando la parte sacrificada es importante. ¿Se sacrificarían los ingresos excepcionalmente altos de una empresa si se exigiera que ésta vendiera productos dañinos y mortales para la salud de los consumidores?. La ética puramente humana indicaría simplemente que no se puede ocasionar un daño humano "por todo el oro del mundo". Pero también la ética de los negocios como la ética de la guerra tiene normas sancionatorias a las que quienes infringen las leyes humanas están siempre expuestos: no son pocos los casos de empresarios encarcelados por fraudes y no son pocos los militares condenados por violación a los Convenios de Ginebra. De manera que por persuación o por represión la conducta del ser humano emprendedor debe ser canalizada de manera constructiva y positiva para el ser humano. Y esto siempre implica una confrontación directa o indirecta entre valores y realidades en las que deben imponerse las leyes de la humanidad. ¿De qué sirve conservar una parte si se pierde todo?. Como decía José Ingenieros, no se debe confundir el éxito con la gloria.
24/11/07
Estrategia empresarial en internet
En:
http://www.webtaller.com/maletin/articulos/determina-mercado-concrentate-en-el.php
Determina cuál es tu mercado y concéntrate en él.
Para poder tener éxito en Internet es fundamental que te concentres en un mercado específico y te afiances en él como uno de sus pocos expertos.
A diferencia de la mayoría de las personas tratando de hacer negocios en Internet, tú debes entender que el secreto no está en venderles algo a 'todos' los navegantes de la Internet, sino en convertirte en el sitio más importante de tu ramo y venderle, en forma reiterada, excelentes productos y servicios a una clientela leal y satisfecha.
En otras palabras, es fundamental que te concentres en un mercado específico y te afiances en él como uno de sus pocos conocedores.
Esto te permitirá convertirte en un experto en ese tema lo cual hará que tus clientes acudan a ti en búsqueda de otros productos y/o servicios relacionados con dicho ramo. Obviamente tú no necesitas ser el creador de todos los productos que vendas en tu sitio, por el contrario, puedes ofrecer uno o dos productos propios y simultáneamente puedes revender a comisión productos de terceros.
Recuerda esto: El secreto para ganar dinero en Intenet está en concentrarse en un mercado muy específico y en realizar ventas repetitivas.
Ahora bien, el concepto anterior involucra determinar dos factores fundamentales: Por un lado debes definir cuál es tu mercado y por otro lado debes aprender a proyectarte como uno de sus pocos expertos. El primer punto involucra un análisis exhaustivo de los recursos a tu disposición, de tus conocimientos técnicos en diferentes áreas y sobre todo involucra determinar qué es lo que te gusta hacer. Mucha gente inicia negocios que no les atraen por la única razón que los consideran rentables. Este es un concepto limitado y contraproducente. Entiende que es fundamental elegir algo que te guste porque deberás dedicarle mucho tiempo y esfuerzos.
Elije un rubro (tema) que te atraiga, es la única forma en la cual podrás trabajar sin pensar que realmente lo estás haciendo.
Yo, por ejemplo, empecé Negocios Online por mi fascinación hacia la Internet. En ese momento tenía un negocio tradicional establecido y esto era solo un pasatiempo. Hoy, solamente después de un año de vida, NEGOCIOS ONLINE se ha convertido en mi total fuente de ingresos, dándome la posibilidad de vender mi otro negocio para dedicarme exclusivamente a los negocios de Internet.
No voy a mentirte, le he dedicado muchas horas de trabajo, y la única forma en la cual pude hacerlo fue porque es un tema que me apasiona y con el cual me identifico.
Por otro lado, para lograr proyectarte como el sitio más importante de tu industria, deberás demostrarle a cada uno de tus visitantes que eres mejor que el resto de tu competencia. Para ello deberás monitorear continuamente la red en búsqueda desitios que ofrezca productos/servicios similares al tuyo. Analiza qué ofrecen, sus precios, sus promociones y descuentos especiales. Una vez identificados, visita estos sitios en forma regular (una vez por mes, como mínimo) para mantenerte informado de cambios que pudieran realizar.
A continuación, veamos algunas ventajas que puedes ofrecer para diferenciarte de tu competencia.
1- Tu producto o servicio es de mejor calidad u ofrece mayores beneficios.
2- Tu producto o servicio cuesta menos dinero (a igualdad de calidad).
3- Ofreces mayores garantías que las que ofrece tu competencia.
4- Ofreces incentivos adicionales (que para ti no tienen un costo alto pero que sí lo tienen para tus clientes) que tu competencia no ofrece.
5- Tienes mejor servicio de atención al cliente.
6- Ofreces formas de pago y/o envío más convenientes, seguras y/o rápidas.
7- Tienes ciertos conocimientos de vital importancia que tu competencia no posee.
En resumen: No trates de ser el sitio más importante y visitado de lared, por el contrario, limítate a ser el sitio más visitado eimportante de tu ramo o industria y tendrás tu futuro asegurado.
Autor: Alex Monsalve
http://www.webtaller.com/maletin/articulos/determina-mercado-concrentate-en-el.php
Determina cuál es tu mercado y concéntrate en él.
Para poder tener éxito en Internet es fundamental que te concentres en un mercado específico y te afiances en él como uno de sus pocos expertos.
A diferencia de la mayoría de las personas tratando de hacer negocios en Internet, tú debes entender que el secreto no está en venderles algo a 'todos' los navegantes de la Internet, sino en convertirte en el sitio más importante de tu ramo y venderle, en forma reiterada, excelentes productos y servicios a una clientela leal y satisfecha.
En otras palabras, es fundamental que te concentres en un mercado específico y te afiances en él como uno de sus pocos conocedores.
Esto te permitirá convertirte en un experto en ese tema lo cual hará que tus clientes acudan a ti en búsqueda de otros productos y/o servicios relacionados con dicho ramo. Obviamente tú no necesitas ser el creador de todos los productos que vendas en tu sitio, por el contrario, puedes ofrecer uno o dos productos propios y simultáneamente puedes revender a comisión productos de terceros.
Recuerda esto: El secreto para ganar dinero en Intenet está en concentrarse en un mercado muy específico y en realizar ventas repetitivas.
Ahora bien, el concepto anterior involucra determinar dos factores fundamentales: Por un lado debes definir cuál es tu mercado y por otro lado debes aprender a proyectarte como uno de sus pocos expertos. El primer punto involucra un análisis exhaustivo de los recursos a tu disposición, de tus conocimientos técnicos en diferentes áreas y sobre todo involucra determinar qué es lo que te gusta hacer. Mucha gente inicia negocios que no les atraen por la única razón que los consideran rentables. Este es un concepto limitado y contraproducente. Entiende que es fundamental elegir algo que te guste porque deberás dedicarle mucho tiempo y esfuerzos.
Elije un rubro (tema) que te atraiga, es la única forma en la cual podrás trabajar sin pensar que realmente lo estás haciendo.
Yo, por ejemplo, empecé Negocios Online por mi fascinación hacia la Internet. En ese momento tenía un negocio tradicional establecido y esto era solo un pasatiempo. Hoy, solamente después de un año de vida, NEGOCIOS ONLINE se ha convertido en mi total fuente de ingresos, dándome la posibilidad de vender mi otro negocio para dedicarme exclusivamente a los negocios de Internet.
No voy a mentirte, le he dedicado muchas horas de trabajo, y la única forma en la cual pude hacerlo fue porque es un tema que me apasiona y con el cual me identifico.
Por otro lado, para lograr proyectarte como el sitio más importante de tu industria, deberás demostrarle a cada uno de tus visitantes que eres mejor que el resto de tu competencia. Para ello deberás monitorear continuamente la red en búsqueda desitios que ofrezca productos/servicios similares al tuyo. Analiza qué ofrecen, sus precios, sus promociones y descuentos especiales. Una vez identificados, visita estos sitios en forma regular (una vez por mes, como mínimo) para mantenerte informado de cambios que pudieran realizar.
A continuación, veamos algunas ventajas que puedes ofrecer para diferenciarte de tu competencia.
1- Tu producto o servicio es de mejor calidad u ofrece mayores beneficios.
2- Tu producto o servicio cuesta menos dinero (a igualdad de calidad).
3- Ofreces mayores garantías que las que ofrece tu competencia.
4- Ofreces incentivos adicionales (que para ti no tienen un costo alto pero que sí lo tienen para tus clientes) que tu competencia no ofrece.
5- Tienes mejor servicio de atención al cliente.
6- Ofreces formas de pago y/o envío más convenientes, seguras y/o rápidas.
7- Tienes ciertos conocimientos de vital importancia que tu competencia no posee.
En resumen: No trates de ser el sitio más importante y visitado de lared, por el contrario, limítate a ser el sitio más visitado eimportante de tu ramo o industria y tendrás tu futuro asegurado.
Autor: Alex Monsalve
26/10/07
Datos biográficos
George Elton Mayo (1880-1949) nació el 26 de diciembre de 1880 en Adelaida, Australia y falleció el 7 de septiembre de 1949.
Era un Filósofo, enseñó en la Universidad de Queensland entre 1919 y 1923, acerca de temas sociales como de contenido del trabajo. Surgieron algunas tensiones por lo que se trasladó a la Universidad de Pennsylvania.
Entre 1926 y 1947 fue profesor de investigación industrial en la Harvard Business School.
Es sobre todo conocido por su investigación que incluye los estudios de Hawthorne o "Hawthorne Studies" de 'la lógica del sentimiento' de los trabajadores y la 'lógica del coste y la eficiencia' de los directivos que podría conducir a conflictos dentro de las organizaciones.
Afirma que el estudio aplicado de las relaciones de trabajo requieren la integracion de varias perspectivas.
La idea principal de este sociologo fue la de modificar el modelo mecánico del comportamiento organizaciones para sustituirlo por otro que tuviese mas en cuenta los sentimientos, actitudes, complejidad motivacional y otros aspectos del sujeto humano.
Obtenido de
Era un Filósofo, enseñó en la Universidad de Queensland entre 1919 y 1923, acerca de temas sociales como de contenido del trabajo. Surgieron algunas tensiones por lo que se trasladó a la Universidad de Pennsylvania.
Entre 1926 y 1947 fue profesor de investigación industrial en la Harvard Business School.
Es sobre todo conocido por su investigación que incluye los estudios de Hawthorne o "Hawthorne Studies" de 'la lógica del sentimiento' de los trabajadores y la 'lógica del coste y la eficiencia' de los directivos que podría conducir a conflictos dentro de las organizaciones.
Afirma que el estudio aplicado de las relaciones de trabajo requieren la integracion de varias perspectivas.
La idea principal de este sociologo fue la de modificar el modelo mecánico del comportamiento organizaciones para sustituirlo por otro que tuviese mas en cuenta los sentimientos, actitudes, complejidad motivacional y otros aspectos del sujeto humano.
Obtenido de
25/10/07
Rol Social de la Empresa
Un esbozo de la percepción teórica capitalista de lo que significa el rol social de la empresa. Es notoria la posición de Milton Friedman, consecuente hasta la médula con su pensamiento neoliberal y sostiene de que el rol social de la empresa consiste en explotar más y ensanchar más su patrimonio; es el mismo que aconsejó liberar el mercado de la droga.
Una aproximación al rol social de las empresas
Indice
En diversos ámbitos de discusión se confunden los conceptos de responsabilidad social y rol social, considerándose a los términos responsabilidad y rol como sinónimos.Esta situación no tendría demasiada importancia, si no fuera porque en la realidad coadyuva a confundir las funciones que les cabe en la sociedad, a cada tipo de organización.Especialmente esta confución es más gravosa cuando hay que diseñar políticas públicas y los programas correspondientes.
Nuestro país es parte integrante del sistema capitalista internacional y lo que sucede en el contexto nos condiciona y pone un marco a cualquier aspiración de desarrollo de nuestra sociedad. Por esa razón, comprender el complejo mundo en que vivimos y anticipar las tendencias futuras, es una tarea permanente que deberán asumir de ahora en más los diferentes actores sociales, desde los gobiernos en sus distintos niveles, hasta las entidades intermedias, los empresarios en general y especialmente los entrepreneur, que nuestro país está necesitando imperiosamente.
En Argentina, por encontrarnos en una economía cerrada (o semicerrada), no vivimos la transformación que se operó en el mundo globalizado. No pudimos transitar conscientemente ese proceso, paulatino y progresivo. No tuvimos la posibilidad de tener vivencias propias, de ir aprendiendo concomitantemente con los hechos. Vivimos aislados de las grandes transformaciones económicas y fundamentalmente del conocimiento.
Hoy nos corresponde, saltar esas vivencias, ese proceso de aprendizaje vivencial, reconocer bruscamente los cambios que se produjeron y adquirir e internalizar los nuevos conocimientos e incluso los nuevos paradigmas, para que en una etapa superior podamos producir nuestras propias guías de acción, nuestros propios paradigmas, los que respondan a la sociedad que queremos, a la sociedad que sepamos construir, a la sociedad que nos ganemos, en definitiva a la sociedad que nos merezcamos.Por ello, es necesario la búsqueda de una claridad conceptual que nos permita el diseño de políticas y estrategias adecuadas a nuestra realidad.
Es un órgano de la comunidad, cuyas funciones son extensas e importantes, aunque limitadas. Suele supervisar eficazmente los aspectos externos de la vida. Se diferencia de las demás organizaciones por ser el único que se halla investido con el poder de coerción.
En las sociedades modernas el Estado tiene funciones sociales que podríamos clasificar en:
i) específicas, esenciales, ningún otro organismo puede desempeñarlas,
ii) que puede acometer con mayor eficacia y que podríamos decir que son inherentes;
iii) funciones que no se acomadan bien al estado y
iv) otras directamente que es incapaz de ejecutar.
Intentando abstraernos de una posición filosófica-ideológica, podemos establecer las siguientes funciones del estado, a efectos de nuestro análisis.
Específicas: son las funciones esenciales, la creación, conservación y compromiso de un orden y bienestar general. Así la justicia, la educación, la seguridad, el propender a un desarrollo integral de la sociedad y del individuo, serán funciones indelegables.
Específicas: son las funciones esenciales, la creación, conservación y compromiso de un orden y bienestar general. Así la justicia, la educación, la seguridad, el propender a un desarrollo integral de la sociedad y del individuo, serán funciones indelegables.
Funciones que cuadran al Estado: en virtud de los medios a su alcance el estado se halla mejor preparado para ejecutar ciertas tareas que otras organizaciones. Ejm: conservación de los recursos naturales, conservación y desarrollo de los recursos personales de la comunidad, apoyar y estimular a otros organismos, ofreciendo apoyo y cumpliendo eficazmente las funciones esenciales y las inherentes.
Responsabilidad social
Responsabilidad social
Toda organización, por formar parte de un sistema social, tiene obligaciones ineludibles que afrontar. Responsabilidades que serán de acción u omisión, materiales o inmateriales. Siguiendo a alvarez, podemos afirmar que hoy está aceptada la concepción de que, además de producir bienes y servicios, para asegurar su estabilidad, continuidad y crecimiento las empresas deben cumplir objetivos sociales. Ello no significa que deban encargarse de resolver problemas comunitarios puntuales, sino que responderán como instrumentos para satisfacer las necesidades sociales Además, los dirigentes y demás integrantes de las organizaciones deberán amoldar estrictamente su accionar a la moral y a la ética imperantes en la sociedad en la cual actúan.
Rol social
Consiste en las obligaciones que implica una determinada función (o posición) social. Es decir, que el rol tiene un carácter activo, decisivo, determinante. El rol es proveniente de la división social del trabajo. Por ello, puede afirmarse que el rol es una responsabilidad social, pero no toda responsabilidad social conforma el rol.
El Presidente de una Nación posiblemente no cumpla con alguna responsabilidad social que como sujeto le corresponda, pero será evaluado por la ciudadanía en su rol de presidente. Clinton seguramente no cumplió su responsabilidad social de no usar la Casa Blanca para determinados fines, pero fue evaluado por los estadounidenses en su rol de presidente cuando se sintieron defraudados por el engaño que originó al principio.
Rol social de las empresas
Las empresas deberán cumplir con su rol, que está definido por el conjunto de obligaciones que se derivan de su función en la sociedad.
En consecuencia, si la función de las empresas es económica, su rol deberá ser un conjunto de obligaciones económicas. Darle otros roles a las empresas, puede tener dos consecuencias graves:
a) se diluye el rol del estado, en el cumplimiento de sus funciones específicas e inherentes
y b) se impide la máxima atención en el cumplimiento de la división social del trabajo, con la consecuente ineficiencia y/o ineficacia en la función específica de la empresa.
El mundo globalizado actual, exige un fuerte Estado y una empresa dedicada a full a su cometido esencial. Ello no significa que cada una de estas organizaciones no cumplan con sus responsabilidades sociales extra rol.
Roles de las empresas en el entorno actual
Intentar una aproximación a los roles que les corresponden en el entorno actual a las empresas según su dimensión, nos obliga primeramente a dejar sentado la necesidad de la existencia de las organizaciones para las sociedades modernas.
Las organizaciones
Convenimos que el ser humano es racional y social, con necesidades biológicas y sociales, que por su racionalidad se fija y prioriza fines y objetivos, aplicando el trabajo para satisfacer esas necesidades y obtener esos objetivosLa conjunción de las cualidades enumeradas del hombre, motivó la integración entre ellos, dando origen a las organizaciones. Entendiendo a ellas como un proceso estructurado en el cual interactúan personas para alcanzar objetivos.Cabe entonces dejar sentado cuáles son las razones que justifican la existencia de las organizaciones.
Consideramos que basadas en las cualidades de las personas y sus razones individuales, potenciadas por las razones materiales y finalmente englobadas en las razones sociales, es consecuencia lógica la necesidad de la existencia de las organizaciones. Las razones individuales se justifican en que al ser el hombre un individuo gregario necesita relacionarse con otras personas y disfrutar de las satisfacciones sociales que le proporcionan las organizaciones. Así actúa en iglesias, clubes y en empresas económicas, recibiendo un sin número de variadas satisfacciones como compañerismo, amistad, valores sociales, sentido de pertenencia, retribuciones monetarias, etc. Por ello, se afirma que las organizaciones son creadas por y para el hombre.Las razones materiales originan que el hombre se organice para obtener tres cosas que no podría hacer solo: aumentar su capacidad, reducir el tiempo requerido para alcanzar objetivos y aprovechar conocimientos acumulados de generaciones anteriores.
Las organizaciones aumentan la capacidad del hombre, permitiéndole en esfuerzos organizados obtener beneficios que solo no podría, además de incrementar su eficiencia. Esta eficiencia lleva a la especialización, permitiendo un círculo virtuoso de mayor producción (bienes, servicios y conocimientos) a más bajo costo. Paralelamente, surge el intercambio necesario entre las organizaciones y/o personas. Esta conjunción de factores permite el llamado ‘’efecto sinérgico’’: el producto difiere de la suma de las partes. Ese efecto puede ser positivo o negativo con la existencia de factores (internos o externos) que potencian o impiden el normal desempeño de las organizaciones. El estudio de este efecto ha derivado en importantes teorías como la de los constraint, el sistema de costos abc, etc.De este resumido análisis se desprenden las razones sociales y la necesidad de la existencia de las organizaciones para el desarrollo de las sociedades modernas. Consecuentemente, toda organización tendrá un fin, que estará vinculado con el sistema social al que pertenece. Puede considerarse que ese fin es la función que cumple la organización en la sociedad.
En el análisis realizado, puede reemplazarse el término ‘’organización’’ por el de ‘’empresa’’, sin que varíe su contenido y sus conclusiones. Utilizaremos en adelante el último término, ya que el tipo de organización llamada empresa (cuya función es económica) es la que nos ocupa en el presente trabajo.
El argumento de Milton Friedman
Coherente con sus posiciones conocidas, este economista afirma que la responsabilidad social de las empresas consiste en usar sus fuerzas y recursos para maximizar sus utilidades (hoy, su valor patrimonial), en un juego competitivo franco, libre, sin engaños ni fraude, con respeto a las reglas establecidas.Friedman sostiene que los ejecutivos de las empresas no están en situación de determinar posiciones ni adoptar resoluciones referentes a la urgencia de los problemas sociales, ni la cantidad de recursos de una organización a destinarse para resolver un problema dado cualquiera. Insiste que de ser así, equivocada e injustamente se desvían recursos que son de los accionistas, empleados y clientes. En otras palabras, su posición es que las empresas deben dedicarse a producir bienes y servicios con la mayor eficiencia y dejar la solución de los problemas sociales a los organismos gubernamentales.
Andrew Carnegie y El Evangelio de la Riqueza
En su obra ‘’El Evangelio de la Riqueza’’ (1899) Andrew Carnegie, fundador de U. S. Steel, fundamentó la responsabilidad social de las empresas en dos principios: el de caridad y el de custodia.
El principio de caridad consideraba que los miembros más afortunados de la sociedad tenían que ayudar a los menos afortunados (desempleados, minusválidos, etc), directa o indirectamente.
El principio de custodia suponía que las empresas y las personas pudientes son consideradas custodias de los bienes, que pertenecían al resto de la sociedad.
Ello derivaba en el encargo a las empresas de multiplicar la riqueza de la sociedad, mediante el uso eficiente de los bienes e inversiones prudentes. Pero fue después de la gran depresión, en la década de 1930, que las empresas comenzaron a aceptar estos dos principios. Muchos ejecutivos reconocieron que el poder engendra responsabilidad. Incluso, las empresas que no apoyaban esos principios, sabían que si no aceptaban su responsabilidad social voluntariamente, el gobierno las obligaría a hacerlo.
Capacidad de respuesta social de la empresa.
Robert Ackerman sugiere que la capacidad de respuesta y no la responsabilidad, debería ser la meta de las tareas sociales de la empresa. Indica que la respuesta de las empresas ante los asuntos sociales tiene un ciclo de vida de tres etapas: reconocimiento del problema, estudio y resolución. Puede ocurrir que la empresa en algún momento pierda su iniciativa y el gobierno o la opinión pública la obligaran a actuar. Por ello, aconseja a los gerentes que logren prontamente capacidad de respuesta con el objeto de mantener el mayor poder de decisión posible dentro de la empresa.
Otros autores
Peter Drucker considera que las empresas deben fijar objetivos en relación a su responsabilidad social, que deben ser tangibles y fijados según las condiciones políticas y sociales que afectan a cada empresa.
Alain Chevalier afirma que aún cuando se considerara que las empresas tienen una simple finalidad económica y no se les reconociera un papel social, es indiscutible la naturaleza social de las mismas.
John Humble distingue dos tipos de responsabilidades sociales en las empresas: la externa (contaminación, relaciones con la comunidad, consumidores) y las internas (condiciones de trabajo, relaciones interpersonales, motivación, capacitación).
La responsabilidad social en EE.UU. y en Europa
Si bien podría afirmarse que existen dos posiciones en cuanto a las relaciones de los sectores públicos y privados, primando en eeuu las grandes empresas ante que el gobierno federal, e inversamente en países como Alemania, Francia, España, originadas en culturas distintas, es notorio que impuesta o asumida, las empresas poseen una responsabilidad social que cumplir y que ella está en relación directa con la dimensión de las mismas.
Responsabilidad social, un concepto cambiante.
Siguiendo a Alvarez podemos afirmar que hoy está aceptada la concepción de que, además de producir bienes y servicios, para asegurar su estabilidad, continuidad y crecimiento las empresas deben cumplir objetivos sociales. Ello no significa que deban encargarse de resolver problemas comunitarios puntuales, sino que responderán como instrumentos para satisfacer las necesidades sociales.
El aspecto social incide en la planificación y en las decisiones de las empresas, en el marco del derecho positivo y de los procesos sociológicos-culturales.
Estos procesos socioculturales se dan en dos sentidos: la evolución de la sociedad penetra en la empresa y el accionar de ella afecta la evolución de la sociedad.
La empresa es un subsistema del sistema sociedad, y como tal mantiene una relación de interdependencia con los otros subsistemas de la misma. Por ello, para cada realidad espacio-temporal es necesario definir los subsistemas político, social y económico en la sociedad con el fin de establecer el rol de las empresas según su dimensión.
Responsabilidad social. Síntesis.
El crecimiento de las organizaciones (entre ellas las empresas) es uno de los rasgos característicos de la historia contemporánea. Una serie de razones impulsaron la estructuración de estos amplios conglomerados de recursos humanos y materiales, que hoy desarrollan la mayor parte de las tareas de las sociedades humanas. Ello supone que deben compatibilizarse los objetivos organizacionales con los sociales, existiendo costos que originan la existencia de las organizaciones que son soportados por toda la sociedad (contaminación, ocupación del espacio ambiental, etc), a la vez que perciben determinadas ventajas y beneficios de la sociedad a la que pertenece, conformados por una amplia gama de recursos aptos, tales como conocimientos, tecnología, inversiones, servicios de justicia, seguridad, etc.
Todo ello fortalece la responsabilidad social, tal vez mayor en las actuales circunstancias, de las empresas y empresarios de identificar y aprovechar las oportunidades de negocios que el mundo globalizado presenta. Función social que le compete especialmente a empresas y dirigentes, aún sin el contexto político legal pretendidamente favorable, y para lo cual deberán estar al tanto de los cambios producidos y que se avecinan y adaptarse a ellos, renunciando a la actitud cómoda de evitar el cambio en vez de intentar liderarlo (o al menos de adaptarse a él).
Consecuentemente, las empresas aún por razones de supervivencia deben contribuir al crecimiento y desarrollo de la sociedad, con relación a su dimensión económico-social. Para ello, será necesario definir para cada sociedad y en sus momentos históricos, un ordenamiento político, social, económico y jurídico sustentados en un conjunto de valores, que establezca con precisión los roles de las empresas según su dimensión.
Responsabilidad social. Una cuestión de principios.
Dos ideas-fuerzas recorren y unifican nuestro enfoque.
La primera es reconocer al hombre (en su integralidad) como centro de las organizaciones y de la economía. Por él y para él existen las organizaciones. A su servicio debe estar la economía. En la consecución de su beneficio debe estar el propósito y fin último del management y de los negocios. Ello no significa desconocer la economía de mercado porque, como afirma J.J. LAMBIN: ''esta gestión implica que la satisfacción de las necesidades de los clientes..'' (Internos y externos) ''..Debe ser el objetivo principal de toda actividad de la organización, no por altruismo, por interés bien entendido, porque es el mejor medio de lograr sus propios objetivos de crecimiento y rentabilidad''.
La segunda idea-fuerza se encuentra en el enfoque global, desarrollando pautas de acción y habilidades para coadyuvar en la toma de decisiones y en la solución de problemas,. Es decir, internalizar el enfoque sistémico. En otras palabras, la administración estratégica y comunicacional en una economía entrepreneur requiere un fuerte y profundo enfoque integral del ''sistema negocio''. Ya que, como afirma Gerardo Saporosi, no entenderlo lleva a las empresas a tomar decisiones erróneas y finalmente a desaparecer.
Roles de las empresas argentinas en el entorno actual(y para los próximos 10 años).
De los análisis que anteceden, pueden desprenderse roles comunes a todas las empresas (aunque el grado de aporte dependerá de la dimensión) y especiales de acuerdo al tamaño de las mismas.
Los lineamientos podrían ser:
i. Roles comunes
Identificación y aprovechamiento de oportunidades de negocios
Creación de organizaciones inteligentes
Desarrollo de tecnologías acordes a los requerimientos del mundo globalizado
Búsqueda de la competitividad global del país y sus regiones
Aportes al diseño e implementación de políticas públicas
Compatibilización de intereses de los factores de producción (capital, trabajo, sociedad)
Financiación de la educación, capacitación y entrenamiento
Creación de organizaciones inteligentes
Desarrollo de tecnologías acordes a los requerimientos del mundo globalizado
Búsqueda de la competitividad global del país y sus regiones
Aportes al diseño e implementación de políticas públicas
Compatibilización de intereses de los factores de producción (capital, trabajo, sociedad)
Financiación de la educación, capacitación y entrenamiento
ii. Roles de la gran empresa
Promoción y financiación de la investigación pura y aplicada
Promoción y financiación de las pymes en su red
Inversiones en infraestructura y sectores bases
Incorporación de financiación externa
Aporte de tecnología en bienes de capital
Promoción y financiación de las pymes en su red
Inversiones en infraestructura y sectores bases
Incorporación de financiación externa
Aporte de tecnología en bienes de capital
iii. Roles de las PYMES
Generación de empleo
Búsqueda de la innovación y adaptación de tecnologías productivas
Estructuración en redes para el ciclo completo producción-comercialización
Individualmente, provisión de bienes y servicios especializados (para segmentos o nichos de mercado)
Búsqueda de la innovación y adaptación de tecnologías productivas
Estructuración en redes para el ciclo completo producción-comercialización
Individualmente, provisión de bienes y servicios especializados (para segmentos o nichos de mercado)
4. Conclusiones
Nuestro país es parte integrante del sistema capitalista internacional y lo que sucede en el contexto nos condiciona y pone un marco a cualquier aspiración de desarrollo de nuestra sociedad. Al hablar de sistema, precisamente, estamos reconociendo que las partes que lo componen están interrelacionadas, y que existe un determinado patrón de comporta-miento que afecta al conjunto. Por esa razón, comprender el complejo mundo en que vivimos y anticipar las tendencias futuras, es una tarea permanente que deberán asumir de ahora en más los diferentes actores sociales, desde los gobiernos en sus distintos niveles, hasta las entidades intermedias, los empresarios en general y especialmente los entrepreneur, que nuestro país está necesitando imperiosamente.
En la Argentina el sistema económico no cumple con los mínimos requisitos que se pretenden para cualquier forma de organización, es decir no garantiza a la población un mínimo nivel de vida digno, dado que las políticas neoliberales que se aplicaron luego de la década del ´70 no priorizaron el interés común ni buscaron el desarrollo socioeconómico sostenido e integral del país sino que provocaron una tercerización precaria de la economía con desarticulación del aparato industrial, una mayor concentración económica de todas las áreas en manos de un puñado de grandes grupos empresarios y una inserción pasiva y subordinada de la argentina.Y de lo que no queda ninguna duda, es que ya nada será como antes. Pero lo que nos suceda a cada uno de los países integrantes del sistema capitalista mundial, el lugar que hemos de ocupar en el nuevo orden económico dependerá antes que nada, de lo que se haga desde ahora.
Nadie nos regalará el futuro, si nosotros mismos no luchamos por crearlo. Pero ese futuro dependerá especialmente de la actividad privada (y en primer orden de las empresas), ya que al estado (en sus tres niveles) nada más se le puede pedir, salvo el iniciar un proceso de reconversión, que por nuestra idiosincrasia será lento y encumbrado.
En otras palabras, el empresario, y especialmente el emprendedor, se convierte en el germen fundamental para la transformación pretendida. Hay que hacer un gran esfuerzo para que las empresas de escasa dimensión contribuyan a un adecuado funcionamiento de la economía. Pero también se debe ser realista en el sentido de que existen empresas que jamás serán competitivas, y en consecuencia no deben ser protegidas de ningún modo.
En Argentina, por encontrarnos en una economía cerrada (o semicerrada), no vivimos la transformación que se operó en el mundo globalizado. No pudimos transitar conscientemente ese proceso, paulatino y progresivo. No tuvimos la posibilidad de tener vivencias propias, de ir aprendiendo concomitantemente con los hechos.
Vivimos aislados de las grandes transformaciones económicas y fundamentalmente del conocimiento. Hoy nos corresponde, saltar esas vivencias, ese proceso de aprendizaje vivencial, reconocer bruscamente los cambios que se produjeron y adquirir e internalizar los nuevos conocimientos e incluso los nuevos paradigmas, para que en una etapa superior podamos producir nuestras propias guías de acción, nuestros propios paradigmas, los que respondan a la sociedad que queremos, a la sociedad que sepamos construir, a la sociedad que nos ganemos, en definitiva a la sociedad que nos merezcamos.
Finalmente, utilizando el llamado del Prof. Daniel Dei en el XVI encuentro de docentes de administración general, imaginemos un nuevo horizonte de comprensión de los temas que nos preocupan. El aporte no debe evitar la complejidad de los mismos ni la polémica racional. Más aún, que alentemos un pensar fuerte y una voluntad decidida entre nosotros para que nos ayudemos a hacernos cargo del cambio personal y profesional que nuestro país, nuestras provincias y nuestros municipios están necesitando. Debemos pretender la transformación y fundamentalmente debemos tener la ilusión de gestar cambios sustantivos, para que seamos protagonistas en esta nueva economía. No estamos ante un dilema, del que no podemos esperar si no algo peor de lo mismo; estamos ante la oportunidad de tomar decisiones verdaderamente estratégicas sobre nuestro futuro.
Un nuevo enfoque del management no puede surgir de fórmulas compradas en un mercado en el que el know how es una mercancía, porque las virtudes no son objeto de transacciones. Así como nadie puede comprar la autoridad moral, sino que ella es un atributo que es reconocido y otorgado por los otros, la posibilidad de un nuevo modo de gerenciamiento público y privado debemos buscarla en el despliegue de la libertad personal que somos capaces de promover en el encuentro con quienes nos acompañan en un mismo proyecto de vida, de cualquier orden. Un proyecto compartido para mejorar la calidad de vida de la comunidad en la que nuestra organización opera, cumpliendo primera e intensamente con las obligaciones primigenias (el rol) y luego con las demás obligaciones sociales.
Alvarez, Hector Felipe; Principios de Administración; 2ª edición; ediciones EUDECOR; Córdoba; 2000
Argandoña, Antonio; La Empresa y el Crecimiento Económico; volumen Crecimiento e Inversión de la Biblioteca IESE de GGestión de Empresas (Universidad de Navarra). Barcelona; 1997
Lambin, Jean-Jacques; Marketing Estratégico; 2ª. Edición; ed. Mc Graw Hill; Bruselas; 1991
Stoner, James; Freeman, Edward y Gilbert, Daniel (jr); Administración; 6ª edición; ed. Prentice-Hall Hispanoamericana S.A.; México;1996
Trabajo enviado por: Prof. Dr. CP Gualberto J.M. Milocco
Trabajo enviado por: Prof. Dr. CP Gualberto J.M. Milocco
Fayol: datos biográficos
Se destacan en esta biografía la características siguientes de Fayol:
1. Científico en la naturaleza y la sociedad.
2. Extracción y pensamiento burgués.
3. Partidario de la "libertad de empresa".
4. La ciencia de la administración en Fayol es la ciencia del personal.
En:
http://www.biografiasyvidas.com/biografia/f/fayol.htm
Henry o Henri Fayol
Estambul, 1841 - París, 1925
Ingeniero y teórico de la administración de empresas. Nacido en el seno de una familia burguesa, Henry Fayol se graduó como ingeniero civil de minas en el año 1860 y desempeño el cargo de Ingeniero en las minas de un importante grupo minero y metalúrgico, la Sociedad Anónima Commentry Fourchambault.
En 1878, en el Congreso de París de la Sociedad Industrial Minera, celebrado con motivo de la Exposición Universal, Fayol presentó un informe sobre la alteración y la combustión espontánea de la hulla expuesta al aire. Este trabajo tuvo una gran acogida y consagró a Fayol como un hombre de ciencia. En 1888 había alcanzado ya el puesto de director general de la Commentry Fourchambault. Se jubiló en 1918.
Henry Fayol es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obra Administración industrial y general, publicada en Francia en 1916. Tras los aportaciones realizadas por Taylor en el terreno de la organización científica del trabajo, Fayol, utilizando una metodología positivista, consistente en observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarrolló todo un modelo administrativo de gran rigor para su época. En otra obra suya, La incapacidad industrial del estado (1921), hizo una defensa de los postulados de la libre empresa frente a la intervención del Estado en la vida económica.
El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la división del trabajo, la aplicación de un proceso administrativo y la formulación de los criterios técnicos que deben orientar la función administrativa. Para Fayol, la función administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social: mientras que las otras funciones inciden sobre la materia prima y las máquinas, la función administrativa sólo obra sobre el personal de la empresa.
Fayol resumió el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda empresa debía aplicar: la división del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y jerarquía del mando, la centralización, la justa remuneración, la estabilidad del personal, el trabajo en equipo, la iniciativa, el interés general, etc
1. Científico en la naturaleza y la sociedad.
2. Extracción y pensamiento burgués.
3. Partidario de la "libertad de empresa".
4. La ciencia de la administración en Fayol es la ciencia del personal.
En:
http://www.biografiasyvidas.com/biografia/f/fayol.htm
Henry o Henri Fayol
Estambul, 1841 - París, 1925
Ingeniero y teórico de la administración de empresas. Nacido en el seno de una familia burguesa, Henry Fayol se graduó como ingeniero civil de minas en el año 1860 y desempeño el cargo de Ingeniero en las minas de un importante grupo minero y metalúrgico, la Sociedad Anónima Commentry Fourchambault.
En 1878, en el Congreso de París de la Sociedad Industrial Minera, celebrado con motivo de la Exposición Universal, Fayol presentó un informe sobre la alteración y la combustión espontánea de la hulla expuesta al aire. Este trabajo tuvo una gran acogida y consagró a Fayol como un hombre de ciencia. En 1888 había alcanzado ya el puesto de director general de la Commentry Fourchambault. Se jubiló en 1918.
Henry Fayol es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obra Administración industrial y general, publicada en Francia en 1916. Tras los aportaciones realizadas por Taylor en el terreno de la organización científica del trabajo, Fayol, utilizando una metodología positivista, consistente en observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarrolló todo un modelo administrativo de gran rigor para su época. En otra obra suya, La incapacidad industrial del estado (1921), hizo una defensa de los postulados de la libre empresa frente a la intervención del Estado en la vida económica.
El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la división del trabajo, la aplicación de un proceso administrativo y la formulación de los criterios técnicos que deben orientar la función administrativa. Para Fayol, la función administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social: mientras que las otras funciones inciden sobre la materia prima y las máquinas, la función administrativa sólo obra sobre el personal de la empresa.
Fayol resumió el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda empresa debía aplicar: la división del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y jerarquía del mando, la centralización, la justa remuneración, la estabilidad del personal, el trabajo en equipo, la iniciativa, el interés general, etc
10/10/07
Una entrevista con Mary Parker Follet
Una Entrevista con Mary Parker Follett
Albie M. Davis
Al principio del siglo 20, mucho antes que los autores contemporáneos en el tema, Mary Parker Follett era una defensora de los enfoques creativos y constructivos para la resolución de disputas. A pesar de ello, aún hoy, muy pocos de nosotros conocemos su nombre o hemos leído su trabajo.
¿Por qué es que Follett se aleja de nuestra vista?
Una razón, dada por un admirador de ella, Elliot M. Fox, apareció en una publicación de 1968 rindiéndole un homenaje en la fecha en que ella habría cumplido 100 años. “Ella casi siempre se expresaba con términos simples y bastante cotidianos. Quizás la habrían estudiado más si ella hubiese desarrollado una jerga que requiriese esfuerzos periódicos para interpretarla. La cuestión es que su fraseología era tan usual que muy pocos ven la necesidad de explicarla” (Fox, 1968). Es indudable que hay más explicaciones acerca de por qué no mantuvo su reputación como pionera; y sería interesante explorarlas. Pero por ahora la tarea más importante es la de volver a mirar las ideas de Follett. Nosotros tenemos mucho para aprender y ella tiene mucho para enseñarnos. Yo he diseñado este artículo con el objetivo de alentar este proceso.
Bien adelantada a sus tiempos, Follett se movía con facilidad entre los mundos de la teoría y los de la práctica, entre los ejemplos interpersonales y los internacionales entre la especulación y la aseveración. Sus escritos siguen siendo frescos, no dogmáticos, experimentales e inspiradores. Parafrasearla sería hacerle un daño. Es por esa razón que yo aplico el sistema de tener una entrevista imaginaria con ella. Las preguntas son mías y espero que las de ustedes.
Las respuestas de Follett están escritas con las palabras de ella, tal como las tiene en sus libros: “The New State” (1918), y “The Creative Experience”(1924), (La Experiencia Creativa), y en Dynamic Administration (La Administración Dinámica) que es una colección de sus artículos.
Hay citaciones al final de cada respuesta en la sección de referencias que la acompaña ya aparecerán de la siguiente manera The New State (NS), The Creative Experience (CE), y Dynamic Administration (DA).
La segunda breve parte del artículo comienza a contestar la pregunta: “Quién era Mary Parker Follett?” y a explorar el significado de sus ideas y las posibles razones por las cuales su trabajo no ha recibido todavía un reconocimiento más amplio por parte del movimiento de resolución de conflictos.
Yo lamento no haber conocido a Follett hasta principios de este año, recién después de 10 años de trabajo en este campo. Ahora que conozco sus obras, yo la considero a Follett como lectura obligatoria. Es por eso que he incluido una lista de sus obras y de sus publicaciones en un apéndice. Sería ideal que muy pronto, todos sus libros sean reimpresos y que se distribuyan ampliamente. Sin embargo, por ahora, muchas de sus obras no están impresas, de manera que los lectores tendrán que hacer algo de lo que hacen los detectives. Disfruten de la búsqueda. Ustedes serán gratificados y compensados.
La Entrevista
Davis: Gracias por aceptar esta entrevista. Yo encuentro que sus ideas son tan estimulantes y significativas que me es difícil saber por dónde empezar. Pero como punto de partida, podría usted compartir con nosotros sus ideas acerca de la naturaleza del conflicto?
Follett: Ya que el conflicto – o diferencia – existe aquí en este mundo, ya que no podemos evitarlo, yo creo que deberíamos utilizarlo. En lugar de condenarlo, nosotros lo deberíamos poner a trabajar para nosotros. Por qué no? ¿Qué es lo que hace el ingeniero mecánico con la fricción? Por supuesto su función principal es la de eliminar la fricción pero es verdad que él también capitaliza la fricción. La transmisión de energía por cintas depende de la fricción entre la cinta y la polea. La fricción entre las ruedas de la locomotora y la vía es necesaria para arrastrar al tren. Todos los lustrados y pulidos se hacen con fricción. La música del violín se logra con fricción. Salimos del estado de salvajismo cuando de la fricción descubrimos el fuego logrado con fricción. Hablamos de la fricción de una mente con otra como algo bueno. Entonces, en los negocios también tenemos que saber cuando debemos tratar de eliminar la fricción y cuando debemos tratar de capitalizarla cuando vemos qué trabajo podemos hacerla hacer. (DA, pág. 30-31).
Davis: ¿Qué método recomienda usted para tratar el conflicto?
Follett: Hay tres maneras importantes para abordar el conflicto: la dominación, la transacción y la integración. La dominación es, obviamente, la victoria de una parte sobre la otra. Esta es la manera más fácil y sencilla de tratar el conflicto, la más fácil en el momento pero no usualmente exitosa a largo plazo.
La segunda manera de tratar el conflicto es la transacción, la entendemos bien pues de esa manera arreglamos o convenimos la mayoría de las controversias: cada parte cede un poco para tener paz o, mejor dicho, para que la actividad que se haya interrumpido por el conflicto pueda continuar. La transacción es la base de la táctica de los sindicatos. En la negociación colectiva, el sindicalista pide más que lo que espera recibir, calcula lo que se va a recortar durante la reunión. Entonces muy a menudo no sabemos qué es lo que él realmente cree que debería tener, y esta ignorancia es una gran barrera para tratar con el conflicto en forma fructífera.
Sin embargo yo por supuesto que no debería implicar que la transacción es un método especial de los sindicatos. Es la manera aceptada, aprobada para terminar con la controversia, aunque nadie realmente quiere transigir, porque eso significa ceder algo. Existe algún otro método para terminar con un conflicto?
Hay una manera que está empezando a reconocerse ahora, y algunas veces se sigue: cuando dos deseos se integran, es decir cuando se arriba a una solución en la cual ambos deseos han encontrado un lugar, y ninguna de las dos partes ha tenido que sacrificar algo.
Tomemos un ilustración muy simple. Un día, en la biblioteca de Harvard, en una de las habitaciones más pequeñas, alguien quería la ventana abierta yo la quería cerrada. Abrimos la ventana de la habitación siguiente, donde no había nadie sentado. Esto no fue un a transacción, porque no hubo privación de deseo: ambos logramos lo que realmente queríamos. Pues yo no quería un cuarto cerrado, yo simplemente no quería que el viento norte sople directamente sobre mí; del mismo modo la otra persona no necesitaba una ventana especial abierta, lo único que quería era más aire en el cuarto.
Yo ya he publicado este ejemplo, lo repito aquí en este momento porque debido a que como no hubo complicaciones, el ejemplo señala lo que pienso. (DA, p. 32)
Davis: Yo estoy de acuerdo. Su simplicidad es su virtud. Usted estaría contenta de saber que esa historia se ha contado durante mucho tiempo. Fisher y Ury la usan en “Getting to Yes” (Sí de Acuerdo) (1981, pág. 41) para ilustrar el tema de concentrarse en los intereses y no en las posiciones. Ellos la mencionan a usted en el prólogo. ¿Qué consejo da usted a la persona que desee aplicar su enfoque integrativo hacia la negociación?
Follett: Si nosotros no pensamos que diferir significa necesariamente pelear, aún cuando dos deseos reclaman el derecho de paso, si pensamos que la integración es algo más provechoso que conquistar o transigir, el primer paso hacia esta consumación es exponer las diferencias, traerlas y mostrarlas, exponer las diferencias. No podemos tener la esperanza de integrar nuestras diferencias si no sabemos lo que son. El primer paso, entonces, para obtener integración, es colocar las cartas sobre la mesa, enfrentar el problema real destapar el conflicto, traer toda la cuestión y ponerla al descubierto. (DA, pág. 36)
Davis: “¿Toda la cuestión?” ¿Qué es lo que usted nos quiere decir con eso?
Follett: Los puntos culminantes de una situación no son siempre aquellos que son los más indicativos de los problemas reales involucrados. Muchas situaciones son decididamente complejas, involucran a numerosas y a actividades variadas que se superponen. Hay una tendencia demasiado grande (quizás alentada por el periodismo popular) que trata los momentos dramáticos; olvidando que esos no siempre son los momentos más significativos. Encontrar los rasgos significantes más que los dramáticos de la controversia industrial, de un desacuerdo relacionado con la política de los directorios o entre los gerentes, es esencial para las políticas de negocios integrativos. (DA, pág. 40)
Davis: Y qué pasa después de determinar los rasgos significativos más que los dramáticos de una controversia?
Follett: Tome las exigencias de ambas partes y divídalas en sus partes constituyentes. La psicología contemporánea muestra lo fatal que es tratar de trabajar con conglomerados. Yo conozco un chico que quería una educación universitaria. Su padre murió y tuvo que salir a trabajar inmediatamente para mantener a su mamá. Debía entonces él abandonar su deseo? No, pues durante el análisis el descubrió que lo que él quería no era una educación universitaria, sino una educación, y todavía había maneras para conseguirla. Usted recuerda a la niña del sur que dijo: “Por qué es que yo pensaba que damned Yankee (maldito Yankee) (Yankee es el americano del norte) era una sola palabra hasta que vine al norte?” (DA, pág. 40)
Davis: Puede usted ilustrar más este concepto de dividir las demandas, en sus partes que las constituyen?
Follett: Usted observará que dividir un problema en sus varias partes involucra el examen de símbolos, es decir, involucra el escrutinio cuidadoso del lenguaje usado para ver qué es lo que realmente significa. Una amiga mía quería ir a Europa, pero también decía que no quería gastar el dinero que eso costaba. Había alguna integración?. Sí, ella encontró una. Para entenderla, usemos y apliquemos el método que yo estoy defendiendo; preguntemos, qué es lo que ir a Europa simboliza para ella? Para hacerlo tenemos que dividir esto. “ir a Europa”. Que representa “ir a Europa” para distintas personas? un viaje en un transatlántico, ver lugares bellos, conocer gente, un descanso o cambio de las obligaciones cotidianas, y una docena de otras cosas. Entonces, esta mujer había enseñado unos años después de salir de la facultad y después se fue y vivió una vida algo aislada durante muchos años. “Ir a Europa” no era para ella un símbolo de montañas nevadas, ni de catedrales, o de cuadros, era un símbolo de “reunirse y conocer gente” – eso es lo que ella quería. Cuándo le pidieron a ella que enseñe en una escuela estival a hombres y mujeres jóvenes en donde ella conocería a un cuerpo de profesores y de estudiantes más bien interesantes, ella aceptó inmediatamente. Esto fue su integración. Esto no fue una sustitución de su deseo, fue su verdadero deseo cumplido. (DA, pág. 43)
Davis: ¿Qué obstáculos del enfoque integrativo del conflicto ve usted?
Follett: Se requiere un alto grado de inteligencia, una percepción y una discriminación profunda, y más que todo, una capacidad brillante para inventar; para el sindicato es más fácil pelear que sugerir una manera mejor de manejar la fábrica.
Otro obstáculo de la integración es que el tema en disputa frecuentemente se teoriza en lugar de tomarse como una actividad propuesta. Yo, muy a menudo, me he interesado en observar con qué frecuencia el desacuerdo desaparece cuando se termina de teorizar y se habla de qué actividad ha de emprenderse.
Un obstáculo serio de la integración – es el lenguaje que se usa – yo creo que las “comisiones de quejas” que existen en la mayoría de las fábricas son un error. A mí no me gustan los “especialistas en problemas” de la planta Ford. Yo desearía que no se dijera tan frecuentemente que las comisiones de los departamentos o de los talleres se formaron para resolver disputas.
Yo no he tocado uno de los principales obstáculos de la integración – es decir – la indebida influencia de los líderes – el manipuleo de los no escrupulosos, por un lado, y la sugestionabilidad de la multitud por otro. Además, aún cuando el poder de la sugerencia no se usa deliberadamente, existe en todas las reuniones de personas: debe tenerse en cuenta todo el campo emocional del intercambio humano cuando se tratan métodos de reconciliación. (DA, págs. 45-48)
Davis: Me atrae su noción de resolver problemas trabajando juntos en lugar de teorizar acerca de cómo podrían resolverse. ¿Podría usted expandir esta idea un poco más?
Follett: A través de nuestra observación sobre las relaciones humanas, a través de enseñanzas de psicología, aprendemos que desde nuestras actividades concretas surge la energía y la guía para esas actividades. La experiencia es la estación de dínamos: aquí se generan la voluntad y los propósitos. Además, y de máxima importancia, aquí también surge el nivel con el que hemos de juzgar a esa misma energía y a ese mismo propósito. Los hombres solían decir que se apoyaban en las intuiciones de sus mujeres, pero las señoras ahora están más preparadas para estar afuera observando hechos por sí mismas que para quedarse en casa intuyendo. (CE, pág. 85)
Davis: Como incorpora su enfoque orientado en la actividad para solucionar el problema con sus ideas sobre negociaciones integrativas?
Follett: Para decir esto todavía de otra manera, la integración, la solución del conflicto, armonizar la diferencia, debe desarrollarse en el nivel motriz y no en el nivel intelectual. No podemos obtener un acuerdo genuino sólo por hablar un poco en un encuentro. Ya que nuestras respuestas están gobernadas por hábitos pasados, por lo que se ha incorporado al organismo, de la única manera de conseguir otras respuestas es obteniendo otras cosas incorporadas en el organismo.
Nosotros no hemos entendido esto: una persona vuelve a casa de un congreso internacional y se pregunta por qué no puede llevar a la práctica con su gente lo relacionado a lo que se ha acordado ahí. Nosotros adjudicamos una cantidad de razones para esto; la razón real es que el acuerdo tiene que venir a través de lo que ocurre día por día en ese país. Persuadir a su gente para una aceptación verbal es lo que conocemos como pseudo-acuerdo, y el desacuerdo subyacente surgirá nuevamente de alguna otra forma. . . La integración genuina ocurre en la esfera de actividades, y no de ideas y de deseos. Por lo tanto la meta presente de nuestros congresos internacionales está errada; la meta no debería ser sólo un acuerdo intelectual, pero la de brindar oportunidades para un acuerdo real por medio de actividades de las naciones involucradas. (CE. pág. 150)
Davis: ¡Entonces usted ve que sus ideas pueden aplicarse tanto a asuntos interpersonales como internacionales!
Follett: La única cosa que ayudará a una solución genuina de nuestros problemas mundiales hoy son métodos que abrirán el camino a aquellas respuestas que ayudarán a crear una situación diferente. Los conceptos no pueden presentarse superficialmente, ellos deben tejerse dentro de la estructura de mi ser, y esto puede hacerse solo a través de mi propia actividad. (CE, pág. 151)
Davis: ¿Pero no requieren sus conceptos para el conflicto constructivo un mundo en el cual la gente comparta los mismos valores?
Follett: Lo que la gente frecuentemente quiere decir por sacarse el conflicto de encima, es deshacerse de la diversidad, y es de máxima importancia que estos no se consideren iguales. Podríamos tener el deseo de abolir el conflicto, pero no podemos deshacernos de la diversidad. Debemos enfrentar la vida tal cual es y entender que la diversidad es su rasgo más esencial... El temor a la diferencia es pavor a la vida misma. Es posible concebir al conflicto no como un brote pródigo de incompatibilidad, sino como un proceso normal por el cual las diferencias socialmente valiosas se registran para el enriquecimiento de todos los interesados (CE, p. 300)
Davis: ¿Qué nos recomendaría usted hacer para incrementar la aplicación del enfoque integrativo?
Follett: Quizás el mayor de todos los obstáculos para la integración sea nuestra falta de capacitación para ella. En nuestros debates universitarios siempre tratamos de derrotar al lado contrario. En la circular que anuncia los cursos a darse en la Escuela de Verano de Bryn Mawr para Obreros yo leo: “Composición en Inglés, y Oratoria, cómo hablar en público, para desarrollar el arte de la expresión oral y escrita”, yo creo que además de esto, deberían haber clases sobre, conversación, intercambio de ideas, que deberían apuntar a enseñar el “arte” del pensamiento cooperativo. (DA, Pág. 48)
Davis: El enfoque integrativo hacia el conflicto que usted recomienda – algunos críticos de hoy dirían que es un pensamiento ingenuo y soñador. Un negociador integrativo no soportaría una oportunidad contra uno combativo. Cómo les respondería usted a ellos?
Follett: Algunas personas me dicen que les gusta lo que he escrito sobre integración, pero dicen que estoy hablando sobre lo que debería ser y no de lo que es. Pero realmente no es así. Yo no estoy hablando ni de lo que es, ni de lo que meramente debería ser; pero de lo que podría ser. Esto solo lo podemos descubrir a través de experimentación. Eso es lo único que estoy instando, que probemos experimentos en métodos para resolver diferencias: diferencias en el directorio, con los otros gerentes o jefes de departamentos, con empleados, o en otras relaciones. Si hacemos esto, podríamos tomar otra actividad hacia el conflicto. (DA, pág. 34)
Davis: Al buscar y tratar de entender los deseos de la otra persona, el negociador integrativo no arriesga cediendo a aquellos que dominarían?
Follett: Un amigo mío me dijo: Apertura mental es lo principal, no es así? No lo es. La negociación necesita un respeto tan grande por la opinión propia como por la de los otros, y un firme mantenimiento de la misma hasta que uno se convenza. La gente blanda no es mejor que los obstinados y testarudos. (DA, pág. 48)
Davis: Thomas Colosi enseña y sostiene que “la creación y el mantenimiento de dudas sobre las consecuencias del no acuerdo o del desacuerdo (o de una decisión versus otra) es fundamental para inducir a los escépticos a convenir un acuerdo”. (Colosi, 1985, pág. 234) ¿Qué es lo que ve usted como fundamento para el acuerdo?
Follett: Una de las razones más importantes para traer el deseo de cada parte a donde puedan examinarse y evaluarse claramente es que la evaluación frecuentemente lleva a la re-evaluación. Progresamos por medio de una reevaluación del deseo, pero generalmente no paramos a examinar el deseo hasta que otro está disputando con él el derecho de paso. Observe la evolución de sus deseos desde la infancia hasta la juventud, etc. El bebe tiene muchos deseos infantiles que no son compatibles con su deseo de aprobación: por lo tanto el reevalúa sus deseos. Nosotros vemos esto a lo largo de toda nuestra vida. Queremos hacer tal cosa, pero no estimamos cuanto realmente esto significa hasta que está en conflicto con otro deseo. La reevaluación es la flor de la comparación. Es necesario este concepto de la reevaluación del deseo para mantener en primer término de nuestro pensamiento para tratar con el conflicto, pues ninguna de las dos partes realmente se entrega, es inútil esperarlo, pero frecuentemente surge un momento en el que hay una reevaluación simultánea de ambas partes sobre los intereses y la unidad se precipita. La integración es frecuentemente más un fluir constante de deseos espontáneos que lo que uno podría pensar por lo que dije; la reevaluación de los intereses de ambas partes pueden llevar a que los intereses se acomoden entre sí; de manera que todos se ubiquen, y encuentren algún lugar dentro de la solución final. (DA, pág. 39-40)
Davis: En Getting to Yes, (1981, pág. 118) Fisher y Ury recomiendan “el procedimiento de un texto”, es decir encontrar los intereses de ambas partes y usar esa información combinada para crear una solución. Qué piensa usted sobre este concepto?
Follett: El campo del deseo es una importante concepción psicológica y sociológica; yo creo que se podrían prever y prevenir que muchos conflictos terminen en forma desastrosa consiguiendo que los deseos de cada parte estén en un campo visual en el cual podrían observarse y compararse. Hasta cierto punto, todos creemos en la sublimación de Freud, pero yo creo más aún que varios deseos se orientan entre sí y toman distintos valores durante el proceso de orientación. (DA, pág. 39)
Davis: En Disputes and Negotiations: A Cross Cultural Perspective (1979) Disputas y Negociaciones, una Perspectiva Transcultural, Philip H. Gulliver habla de dos procesos principales y generales en la negociación – el cíclico y el que se va desarrollando. Él describe a varias fases que van hacia el acuerdo mientras que van pasando entre estados de antagonismo o de coordinación. ¿Considera usted que el conflicto tiene una naturaleza cíclica?
Follett: El concepto de conducta circular nos alumbra mucho al conflicto, pues ahora yo me doy cuenta de que yo nunca puedo pelear con usted. Yo estoy siempre peleando a usted además de a mí mismo. Yo lo he explicado así: esa respuesta o reacción es siempre a una relación. Yo respondo, no sólo a usted, pero a la relación entre usted y yo. Los empleados no sólo responden a sus empleadores, pero a la relación entre ellos mismos y sus empleadores. La conducta circular como base de la integración nos da la clave del conflicto constructivo. (DA, pág. 45)
Davis: Yo me recuerdo el desafío del método científico ortodoxo presentado por James Gleick in Chaos (Caos): Haciendo una Nueva Ciencia (Making a New Science) (1987). El observa que: “pequeñas diferencias abrumadoras en el in put podrían tornarse rápidamente en diferencias abrumadoras en el out put”, y así llegándose a la noción de “efecto de la mariposa”, es decir “una mariposa aleteando por el aire, hoy, en Peking, podría transformarse en sistemas de tormentas en el mes siguiente en Nueva York”. Usted parece haber anticipado el efecto mariposa relacionado con la solución del problema.
Follett: Nunca podemos entender a la situación total sin tener en cuenta las situaciones que surgen. Y cuando la situación cambia, no tenemos una nueva variación del hecho anterior, pero del nuevo. Un profesor de filosofía me dijo que lo mareaba hablar conmigo porque él dice que él siempre desea comparar cosas que varían con algo estacionario. (CE, pág. 69)
Davis: Me gustaría tratar otro tópico. Hoy los experimentos con la mediación, el arbitraje y varios híbridos de resolución de disputas están ocurriendo en todos los rincones y escondites de la sociedad. El arbitraje y la conciliación o la mediación son indudablemente los procesos usados más comúnmente: en realidad, las dos palabras se usan indistintamente. ¿A qué ve usted como los rasgos primarios de cada proceso?
Follett: Con respecto a la diferencia entre conciliación y arbitraje, a pesar de que en la práctica es frecuentemente difícil marcar la línea divisoria, en teoría las dos son totalmente diferentes. El principio del arbitraje es el de una disputa adjudicada: el árbitro escucha a ambas partes y da la decisión. En casos de conciliación, se hace una tentativa de llevar a las dos partes a un acuerdo. Es alentador que la conciliación está generalmente bastante reconocida como una manera más satisfactoria de arreglar disputas industriales que el arbitraje. En muchos casos se recurre al arbitraje solo cuando falla la conciliación. (DA, pág. 230)
Davis: Usted prefiere a un proceso más que al otro?
Follett: En el arbitraje puro la única tarea que se reconoce es la de decidir entre, no en acercar a las dos partes. El conciliador o mediador, por otra parte, trata de energizar a las dos partes de la controversia para que lleguen a su propia decisión. Si las dos partes no están satisfechas la lucha continuará, subyacentemente o abiertamente. Si ha parecido que yo hable en contra del arbitraje como método para arreglar disputas industriales, debe entenderse que yo creo en eso al no ser que puede usarse un método de trabajo mejor ya que yo estoy totalmente a favor de eso para disputas internacionales – hasta que encontremos un camino mejor. (DA, pág. 238)
Davis: Usted usa la expresión “arbitraje puro”. ¿Qué quiere usted decir con eso?
Follett: Yo tuve que usar esa expresión debido a que para el arbitraje se usan tantos métodos diferentes. Yo creo que podríamos decir que el árbitro de mayor éxito es aquél que no arbitra pero que consigue que las partes de la controversia se enfrenten y los ayuda a que ellos mismos elaboren la decisión, los ayuda a llegar a mayores entendimientos; a que hagan modificaciones y ajustes recíprocos. (DA, pág. 237-238)
Davis: “Haga que el foro se ajuste al alboroto”. Esa es una expresión contemporánea en el campo de la resolución de disputas para captar la noción de que el proceso usado para arreglar un conflicto debería estar, de alguna manera, confeccionado para una situación en particular. Tiene usted recomendaciones sobre la adecuacidad?
Follett: La búsqueda para arreglar las disputas debería ser siempre para que las partes interesadas puedan realizar mejores actividades futuras. Este principio psicológico y muy fundamental está aceptado por la mayoría de los conciliadores. Un jefe imparcial de una industria de ropa me dijo: “los tribunales están interesados en lo ocurrido; nuestro problema es que va a ocurrir más adelante”. Otro personaje me dijo: “El arbitraje mira hacia el pasado, la conciliación mira hacia el futuro”. (DA, pág. 238)
Davis: Miremos al futuro del mundo en general. Tiene usted esperanzas? Los que buscamos un sendero o camino hacia la paz, lo encontraremos?
Follett: Al hacer un alegato para algún experimento de cooperación internacional, yo recuerdo con humillación, que hemos luchado porque esa es la manera fácil. No se resuelven problemas peleando. Los problemas que provocaron la guerra estarán todos allí esperando para arreglarse cuando la guerra termine. Pero tenemos la guerra como la línea de menor resistencia. Tenemos guerra cuando la mente abandona su trabajo de acordar y convenir por ser demasiado difícil. Se dice frecuentemente que el conflicto es una necesidad del alma humana, y que si el conflicto alguna vez desapareciera entre nosotros, los individuos se deteriorarán y la sociedad se derrumbaría. Pero el esfuerzo de acordar es tanto más difícil que la posición comparativamente fácil de pelear, que podemos endurecer nuestros músculos espirituales mucho más eficientemente con lo primero que con lo segundo.
Supongo que yo no esté de acuerdo con usted durante una conversación y que no hagamos ningún esfuerzo para unir nuestras ideas, más que pelear. Yo trabajo y elaboro mi idea. Yo trato de encontrar todos sus puntos más débiles. Yo me niego a ver algo bueno en lo que usted piensa. Eso no es tan difícil como tratar de reconocer todos los entretejidos sutiles de pensamiento, como una parte de su pensamiento, o hasta un aspecto de una parte, podría unirse con una parte o un aspecto de una parte del mío. De igual manera que la cooperación y la competencia en los negocios: la cooperación va a mostrarse como tanto más difícil que la competencia que no hay ni el más leve peligro de que alguno se ablande. (NS, pág. 357)
Davis: Está usted diciendo entonces que enfrentar un conflicto en forma constructiva es un trabajo difícil pero que debe hacerse?
Follett: Nosotros hemos considerado a la paz como la manera pasiva y a la guerra como la manera activa de vivir. La verdad es lo contrario. La guerra no es la vida más ardua. Es un tipo de cura de descanso comparado con la tarea de reconciliar nuestras diferencias. De la guerra a la paz no es ir de la existencia ardua a la fácil; es de la manera fútil a la efectiva; de lo estancado a lo activo, del modo de vida destructivo al creativo. Nosotros podríamos estar enojados y pelear, podríamos sentirnos bondadosos y desear paz – es todo más o menos lo mismo. El mundo se regenerará con gente surja por encima de ambas maneras pasivas y que busque en forma heroica, cueste lo que cueste, con cualquier esfuerzo, los métodos con los cuales la gente pueda ponerse de acuerdo. (NS, pág. 358-359)
Davis: Muchas gracias! Usted me ha brindado mucho para pensar y un nuevo respeto por el valor de mi propia experiencia.
Follett: La experiencia puede ser dura pero nosotros reclamamos sus ofrendas porque son reales, aunque nuestras pies sangran en sus piedras. (CE, pág. 302)
Acerca de Mary Parker Follet
Leer el trabajo fresco y original de Mary Parker Follett, sabiendo que fue escrito hace tantos años, nos lleva a preguntarnos ¿Quién fue esa mujer? ¿Cómo desarrolló sus ideas visionarias? y ¿Por qué no la hemos oído nombrar antes?.
En donde se la conoce hoy, es generalmente en el campo de la administración de empresas, pues es allí adonde ella enfocó mucho de su pensamiento durante los últimos diez años de su vida. Después de su muerte, las charlas que ella dio a los administradores de empresas se recopilaron en el libro “Dynamic Administration”, Administración Dinámica publicado en 1942, el cual, durante un tiempo tuvo mucha influencia en el campo de la administración de los negocios. Hoy, en el mundo comercial hay un movimiento que revive y relee a Follett. Su trabajo es popular en Japón, en donde sus ideas sobre liderazgo y administración están altamente valorizadas y en Gran Bretaña, en donde ella vivió y dictó conferencias durante los últimos años de su vida. Sin embargo, denominada como la primera consultora sobre negocios administrativos o asesora de organizaciones, como se hace con frecuencia, es como describir a Leonardo da Vinci como un “artista gráfico”. Sus intereses fueron mucho más profundos y amplios.
Durante un tiempo, se la reconoció a Follett por sus contribuciones en el campo de la negociación integrativa, en uno de los libros citados más frecuentemente en nuestro campo. En el libro “A Behavioral Theory of Labor Negotiation: An Analysis of a Social Interaction System”, (Una teoría del comportamiento en la Negociación Laboral: Un Análisis de un Sistema de Interacción Social) de Walton y McKersie publicado en 1965, los autores investigan los conceptos de la negociación integrativa y distributiva. Ellos reconocen debidamente a Follett varias veces, haciendo notar que “en una afirmación pionera e impresionante sobre administración, Mary Parker Follett trata el concepto de negociación integrativa”. Los reconocimientos de Walton Y McKensie de 1965 parecen ser como la batalla de Waterloo de Follett en el campo de la negociación y de la resolución de conflictos. Desde entonces salvo muy pocas excepciones, cuando se trata la negociación integrativa, ellos generalmente la citan. Follett queda entre las grietas y las rendijas, metafóricamente hablando, para volver a aparecer unos 15 años más tarde en la sección de reconocimientos del libro de gran éxito de Fisher y Ury “Getting to Yes” Sí de Acuerdo. Muy pocos de los miembros mayores de nuestro campo conocen su trabajo, y la mayoría no la conoce.
No existe ninguna biografía completa de Follett y la información disponible sobre ella es escasa y contradictoria. No obstante, la buena noticia es que desde 1981, Joan C. Tonn, un profesor de la Universidad de Massachussetts, University of Massachussetts en Boston ha estado preparando y trabajando para escribir una biografía. El libro, que una pero creciente cantidad de los entusiastas de Follett esperaban con ansiedad, se publicó a fines de 1990 y a principios de 1991 por la Imprenta de la Universidad de Oxford (Oxford University Press).
Cuando yo le conté a Tonn que estaba esperando un artículo sobre las ideas de Follett y que quería incluir información sobre sus antecedentes, ella me advirtió diciendo:
“Mucho de lo que se escribió está errado, así como también lo que Follett dijo sobre sí misma”. Entonces, en lugar de una explicación cronológica completa, yo voy a hacer un cuadro más impresionista de Follett. Mientras que muchas facetas de su vida permanecen misteriosas y desconocidas, hay algo que está muy claro: ella provocó una respuesta apasionada en aquellos que se encontraron con ella personalmente y también en aquellos que la conocieron por primera vez a través de la palabra escrita.
Tonn está de acuerdo con decir que Follett nació en Quincy, Massachussetts, suburbio de Boston, en 1868 y que murió en Boston a los 65 años, en 1933.
Follett desplegó su mente vivaz a una edad muy temprana, terminó su escuela primaria muy rápido y entró a la prestigiosa “Thayer Academy” en South Braintree, un suburbio próximo a Quincy, cuando tenía once o doce años. Anne Boynton Thompson, una estudiosa brillante, fue profesora de Follett durante su adolescencia y con ella entabló una amistad y recibió una gran influencia durante toda su vida. En 1885 murieron el papá y el abuelo materno de Follett, dejándole una herencia que le permitió vivir independientemente por el resto de su vida. Es indudable que la liberación de Follett de las presiones financieras le permitieron a ella seguir a su mente fértil a donde la llevase y efectivamente así fue llevándola a muchos lugares.
En 1888, a los 20 años, se inscribió en la “Society for the Collegrate Instruction of Women” Sociedad para la Instrucción Universitaria de Mujeres, brindada por profesores y por otros instructores en Harvard, por el Anexo “The Annexe”, que se había organizado hacía unos 10 años antes para permitir que las mujeres disfrutaran los beneficios de Harvard College. Durante los años estudiantiles de Follett el Anexo se convirtió en la facultad de Radcliffe, “Radcliffe College”. El profesorado jerárquico y admirable de Harvard contaba con personalidades como George Santayana y William James, el cual ejerció una gran influencia en el pensamiento de Follett. Pero el profesor de Radcliffe que influyó más fue Albert Bushnell Hart, con quien estudió el equivalente de diez semestres de historia. Hart alentaba a sus estudiantes a producir investigación original y a sacar conclusiones.
Una clave importante de habilidades singulares de Follett está en su primer libro, “The Speaker of the House”, El Orador del Congreso, que ella comenzó a escribir originalmente entre 1889-90 como tesis requerida para un curso de historia de dos semestres con el Profesor Hart. Follett fue una investigadora incansable del pasado, y era audaz cuando necesitaba conseguir información directa de las fuentes. Ella examinó a cada documento histórico posible y disponible y dirigió entrevistas con representantes en actividad o jubilados así como con otros miembros del Congreso. A los 23 años, mientras que estudiaba en Newnham College, en Inglaterra, presentó un trabajo sobre un tema a la Sociedad Histórica (Historical Society). Ella continuó su investigación cuando volvió a Radcliffe y el libro se publicó en 1896, cuando ella tenía 28 años.
The Speaker, fue reconocido inmediatamente como una contribución significativa para el campo de las ciencias políticas y le brindó a Follett un grado de prominencia excepcional para alguien de su edad, y más aún para una mujer. Tedd y Roosevelt calificó al libro con distinciones y señaló que el pensaba que Follett “comprendía el funcionamiento de un Congreso mucho mejor que Woodrow Wilson”, cuyo libro “Congressional Government” se había publicado un año antes (Roosevelt, pág. 177)
Cuando The Speaker demostró tan claramente a los talentos de Follett, los amigos esperaban que ella siga una carrera académica. Ella los sorprendió lanzándose a lo que en ese entonces se denominaba “servicio social”, o “social work”, pero que actualmente se denominaría quizás más adecuadamente como organización de la comunidad. Estas actividades le brindaban una experiencia directa en el manejo de cientos de personas y en equilibrar los intereses de muchos grupos.
El más notable de sus logros se centró en los colegios estatales, un interés que ella compartió con Isabel Briggs, su compañera durante 30 años, y con Ella Cabot Lyman una amiga íntima que la apoyó fervientemente durante toda su vida. Follett observó que los edificios escolares estaban vacíos por las tardes y en la hora vespertina, que los vecindarios necesitaban centros comunitarios para brindar a la gente que necesitaba trabajo. Ella comenzó el programa de escuelas comunitarias en Boston y ayudó a que esto se torne en un movimiento nacional, trabajando mano a mano y de la mano con gente de todos los orígenes. Permanentemente, ella mantenía anotaciones detalladas de todas sus actividades y de sus consecuencias. Después de algo más de doce años de trabajo eficiente, en el nivel comunitario, ella empezó a escribir la historia del movimiento de extensión escolar. Con el tiempo, ella se dio cuenta de que sus intereses iban mucho más allá de un emprendimiento exitoso basado en una comunidad a la noción completa del rol de los grupos que aseguran la democracia. Su segundo libro, “The New State Group Organisation The Solution of Popular Government”, “El Nuevo Estado, Organización de Grupos, La Solución del Gobierno Popular”, se publicó en 1918 y una vez más ella recibió críticas positivas. En una convergencia profética del pensamiento de dos personas que tendrían finalmente un gran impacto en el campo de resolución de disputas, Follett le pidió a Roscoe Pound, Decano de la Facultad de Derecho de Harvard, que revise su manuscrito. (The New State, El Nuevo Estado, pág. 15)
Ya entonces, Follett se había convertido en una figura pública de Massachussetts y en una autora conocida a nivel nacional. Ella fue invitada a tomar parte en juntas que establecían los jornales mínimos, en paneles de arbitraje, y en varias comisiones que luego la convencieron que las nociones adversariales del conflicto interferían con la habilidad para que los grupos lleguen a soluciones creativas. Estas experiencias la llevaron a escribir su tercer libro exitoso “The Creative Experience”, La Experiencia Creativa, en 1926.
Siempre como aprendiz, analista, sintetizadora, filósofa, ella se movió con audacia y valentía al mundo de los negocios durante su década de los cincuenta años. “Muchas veces me han preguntado por qué estoy estudiando administración de empresas” Follett escribió. “Yo trataré de explicárselos. Teniendo la libertad para elegir entre diferentes caminos o cursos de estudio, yo he elegido este por unas cuantas razones. Primero, es entre los hombres de negocio (no todos pero unos cuantos) que encuentro la mayor vitalidad de pensamiento hoy, y, a mí me gusta ejercer mi pensamiento a donde él está más vivo... Aquí lo ideal y lo práctico se han tomado de la mano. Es por eso que estoy trabajando en la administración de negocios, porque, a pesar de que me gusta lo ideal, es sólo porque yo quiero traerlo a nuestros asuntos cotidianos”. (La Administración Dinámica, Dynamic Administration, pág. 17)
A ella le gustaba la voluntad de la gente de negocios para experimentar. Ella hablaba del contraste entre los economistas y los políticos, cuyas discusiones parecían que no iban a ningún lado, y de hombres de negocios que “no estaban ni teorizando ni dogmatizando”, pero que “estaban pensando en lo que ellos habían hecho realmente y estaban dispuestos a intentar nuevos caminos la mañana siguiente, por decirlo así”. Los hombres de negocios le respondían con el mismo entusiasmo a Follett. Desde 1924, ella fue una oradora destacada de los congresos de negocios más importantes llevados a cabo en Estados Unidos y en Inglaterra. Durante los últimos años de su vida ella formé su hogar con la Dama Katherine Furse en Chelsea, Inglaterra, y dictaba conferencias en varias instituciones británicas, incluyendo la Escuela de Economía de Londres (London School of Economics).
En el otoño de 1933, Follett viajó a Boston para indagar sobre el impacto de la Depresión en sus inversiones y para controlar su salud, que
le había estado preocupando. La operaron quizás de bocio, y se descubrió que ella tenía un cáncer agresivo. Ella murió dos días después de la operación en el Deaconess Hospital de Boston, el 18 de Diciembre de 1933. Poco después de su muerte, la Dama Furse resumió su habilidad especial para comunicarse en una carta a una amiga mutua, Ella Lyman Cabot: “Lo que más extraño ahora es el poder de expresión de Mary”, escribió Furse, “Ella sabía como encontrar palabras para todo lo más fino y lo mejor, pero las palabras justas, cada vez”. (Furse, 1934)
Conclusión
Hay varias razones por las cuales, para el campo de la resolución de disputas es importante volver a reencontrarse con Mary Parker Follett. Primeramente, sus ideas siguen siendo frescas y visionarias – ella está todavía adelantada para sus tiempos. Necesitamos a su pensamiento flexible y creativo para ayudarnos a limpiar al polvo y las tela arañas de nuestra teoría y de nuestra práctica...En segundo lugar, sus ideas merecen que se lean en toda su totalidad. Cuando se extraen sus conceptos del contexto, se pierde algo esencial, porque pensar es algo holístico. Tal como lo comenta Pauline Graham en la introducción de “Dynamic Managing: The Follett Way”, (Administración Dinámica: a la Manera de Follett). “Algunos de los rayos de su rueda se han vuelto a inventar desde entonces...pero no todos”. (Graham, 1987, pág. 4)
Finalmente, tanto los hombres como las mujeres de la profesión deberían estar orgullosos del hecho de que fue una mujer la que originalmente enunció el enfoque integrativo para la negociación. Nuestro campo, que está tornándose cada vez más estratificado por el género, con las mujeres en la punta de menor prestigio y con los ingresos más bajos de la jerarquía que va evolucionando, está en peligro. Debemos hacer todo lo que podemos para alentar a las contribuciones originales e invalorables de las mujeres. Follett nos brinda un modelo de rol muy fuerte.
NOTA
Yo estoy endeudada con las siguientes personas por la inspiración y la asistencia que me dieron para este artículo: John Chandler, Margaret Shaw, Carol Davis Pino, Janet Rifkin y Mathew Davis, por compartir mi obsesión por aprender más sobre las ideas de Follett y por ayudarme a encontrar fuentes de información: Linda L Putnam del Departamento de Comunicación de Purdue University; por mandarme sus propios artículos y los de otros contemporáneos que escribieron sobre Follett: Claudia Mornet, amiga, vecina y bibliotecaria; por su investigación imaginativa: Jane Knowles, archivista y a los muchos miembros del personal de la biblioteca Schlesinger en Radcliffe College, que brindaron con tanta libertad su experiencia, sabiduría y recursos; y con J. William Breslin, Editor Administrativo del “Negotiation Journal” por la asistencia para editar “por encima y por debajo del llamado del deber”.
REFERENCIAS
Colosi, T. (1983). “Negotiation in the public and private sector: A core model”. American Behavioral Scientist, 27: 229-253.
Fisher, R. and Ury, W. L. (1981). Getting to YES: Negotiating agreement without giving in. Boston: Houghton Mifflin.
Follett, M. P. (1896). The Speaker of the House of Representatives. Cambridge. Mass.: Radcliffe College Monographs. No. 5.
---. (1918). The new state: Group organization the solution of popular government. New York: Longmans, Green and Co.
---. (1924). Creative experience. New York: Longmans, Green.
---. (1942). Dynamic administration: The collected papers of Mary Parker Follett, ed. H. C. Metcalf and L. Urwick. New York: Harper.
Fox, E. M. (1968). “Mary Parker Follett: The enduring contribution”. Public Administration Review 28 (reprint).
Furse, K. (1934). Letter to Ella Cabot Lyman. Schlesinger Library, Radcliffe College, Cambridge, Mass.
Gleick, J. (1987) Chaos: The making of a new science. New York: Penguin Books.
Graham, P. (1987). Dynamis managing: The Follett Way. London. Professional Publishing Limited.
Gulliver, P. H. (1979). Disputes and negotiations: a cross-cultural perspective. New York: Academic Press.
Roosevelt, T. (1896). American Historical Review. 2:177.
Walton, R. E. and McKersie, R. B. (1965). A behavioral theory of labor negotiation. New York: McGraw-Hill.
Albie M. Davis
Al principio del siglo 20, mucho antes que los autores contemporáneos en el tema, Mary Parker Follett era una defensora de los enfoques creativos y constructivos para la resolución de disputas. A pesar de ello, aún hoy, muy pocos de nosotros conocemos su nombre o hemos leído su trabajo.
¿Por qué es que Follett se aleja de nuestra vista?
Una razón, dada por un admirador de ella, Elliot M. Fox, apareció en una publicación de 1968 rindiéndole un homenaje en la fecha en que ella habría cumplido 100 años. “Ella casi siempre se expresaba con términos simples y bastante cotidianos. Quizás la habrían estudiado más si ella hubiese desarrollado una jerga que requiriese esfuerzos periódicos para interpretarla. La cuestión es que su fraseología era tan usual que muy pocos ven la necesidad de explicarla” (Fox, 1968). Es indudable que hay más explicaciones acerca de por qué no mantuvo su reputación como pionera; y sería interesante explorarlas. Pero por ahora la tarea más importante es la de volver a mirar las ideas de Follett. Nosotros tenemos mucho para aprender y ella tiene mucho para enseñarnos. Yo he diseñado este artículo con el objetivo de alentar este proceso.
Bien adelantada a sus tiempos, Follett se movía con facilidad entre los mundos de la teoría y los de la práctica, entre los ejemplos interpersonales y los internacionales entre la especulación y la aseveración. Sus escritos siguen siendo frescos, no dogmáticos, experimentales e inspiradores. Parafrasearla sería hacerle un daño. Es por esa razón que yo aplico el sistema de tener una entrevista imaginaria con ella. Las preguntas son mías y espero que las de ustedes.
Las respuestas de Follett están escritas con las palabras de ella, tal como las tiene en sus libros: “The New State” (1918), y “The Creative Experience”(1924), (La Experiencia Creativa), y en Dynamic Administration (La Administración Dinámica) que es una colección de sus artículos.
Hay citaciones al final de cada respuesta en la sección de referencias que la acompaña ya aparecerán de la siguiente manera The New State (NS), The Creative Experience (CE), y Dynamic Administration (DA).
La segunda breve parte del artículo comienza a contestar la pregunta: “Quién era Mary Parker Follett?” y a explorar el significado de sus ideas y las posibles razones por las cuales su trabajo no ha recibido todavía un reconocimiento más amplio por parte del movimiento de resolución de conflictos.
Yo lamento no haber conocido a Follett hasta principios de este año, recién después de 10 años de trabajo en este campo. Ahora que conozco sus obras, yo la considero a Follett como lectura obligatoria. Es por eso que he incluido una lista de sus obras y de sus publicaciones en un apéndice. Sería ideal que muy pronto, todos sus libros sean reimpresos y que se distribuyan ampliamente. Sin embargo, por ahora, muchas de sus obras no están impresas, de manera que los lectores tendrán que hacer algo de lo que hacen los detectives. Disfruten de la búsqueda. Ustedes serán gratificados y compensados.
La Entrevista
Davis: Gracias por aceptar esta entrevista. Yo encuentro que sus ideas son tan estimulantes y significativas que me es difícil saber por dónde empezar. Pero como punto de partida, podría usted compartir con nosotros sus ideas acerca de la naturaleza del conflicto?
Follett: Ya que el conflicto – o diferencia – existe aquí en este mundo, ya que no podemos evitarlo, yo creo que deberíamos utilizarlo. En lugar de condenarlo, nosotros lo deberíamos poner a trabajar para nosotros. Por qué no? ¿Qué es lo que hace el ingeniero mecánico con la fricción? Por supuesto su función principal es la de eliminar la fricción pero es verdad que él también capitaliza la fricción. La transmisión de energía por cintas depende de la fricción entre la cinta y la polea. La fricción entre las ruedas de la locomotora y la vía es necesaria para arrastrar al tren. Todos los lustrados y pulidos se hacen con fricción. La música del violín se logra con fricción. Salimos del estado de salvajismo cuando de la fricción descubrimos el fuego logrado con fricción. Hablamos de la fricción de una mente con otra como algo bueno. Entonces, en los negocios también tenemos que saber cuando debemos tratar de eliminar la fricción y cuando debemos tratar de capitalizarla cuando vemos qué trabajo podemos hacerla hacer. (DA, pág. 30-31).
Davis: ¿Qué método recomienda usted para tratar el conflicto?
Follett: Hay tres maneras importantes para abordar el conflicto: la dominación, la transacción y la integración. La dominación es, obviamente, la victoria de una parte sobre la otra. Esta es la manera más fácil y sencilla de tratar el conflicto, la más fácil en el momento pero no usualmente exitosa a largo plazo.
La segunda manera de tratar el conflicto es la transacción, la entendemos bien pues de esa manera arreglamos o convenimos la mayoría de las controversias: cada parte cede un poco para tener paz o, mejor dicho, para que la actividad que se haya interrumpido por el conflicto pueda continuar. La transacción es la base de la táctica de los sindicatos. En la negociación colectiva, el sindicalista pide más que lo que espera recibir, calcula lo que se va a recortar durante la reunión. Entonces muy a menudo no sabemos qué es lo que él realmente cree que debería tener, y esta ignorancia es una gran barrera para tratar con el conflicto en forma fructífera.
Sin embargo yo por supuesto que no debería implicar que la transacción es un método especial de los sindicatos. Es la manera aceptada, aprobada para terminar con la controversia, aunque nadie realmente quiere transigir, porque eso significa ceder algo. Existe algún otro método para terminar con un conflicto?
Hay una manera que está empezando a reconocerse ahora, y algunas veces se sigue: cuando dos deseos se integran, es decir cuando se arriba a una solución en la cual ambos deseos han encontrado un lugar, y ninguna de las dos partes ha tenido que sacrificar algo.
Tomemos un ilustración muy simple. Un día, en la biblioteca de Harvard, en una de las habitaciones más pequeñas, alguien quería la ventana abierta yo la quería cerrada. Abrimos la ventana de la habitación siguiente, donde no había nadie sentado. Esto no fue un a transacción, porque no hubo privación de deseo: ambos logramos lo que realmente queríamos. Pues yo no quería un cuarto cerrado, yo simplemente no quería que el viento norte sople directamente sobre mí; del mismo modo la otra persona no necesitaba una ventana especial abierta, lo único que quería era más aire en el cuarto.
Yo ya he publicado este ejemplo, lo repito aquí en este momento porque debido a que como no hubo complicaciones, el ejemplo señala lo que pienso. (DA, p. 32)
Davis: Yo estoy de acuerdo. Su simplicidad es su virtud. Usted estaría contenta de saber que esa historia se ha contado durante mucho tiempo. Fisher y Ury la usan en “Getting to Yes” (Sí de Acuerdo) (1981, pág. 41) para ilustrar el tema de concentrarse en los intereses y no en las posiciones. Ellos la mencionan a usted en el prólogo. ¿Qué consejo da usted a la persona que desee aplicar su enfoque integrativo hacia la negociación?
Follett: Si nosotros no pensamos que diferir significa necesariamente pelear, aún cuando dos deseos reclaman el derecho de paso, si pensamos que la integración es algo más provechoso que conquistar o transigir, el primer paso hacia esta consumación es exponer las diferencias, traerlas y mostrarlas, exponer las diferencias. No podemos tener la esperanza de integrar nuestras diferencias si no sabemos lo que son. El primer paso, entonces, para obtener integración, es colocar las cartas sobre la mesa, enfrentar el problema real destapar el conflicto, traer toda la cuestión y ponerla al descubierto. (DA, pág. 36)
Davis: “¿Toda la cuestión?” ¿Qué es lo que usted nos quiere decir con eso?
Follett: Los puntos culminantes de una situación no son siempre aquellos que son los más indicativos de los problemas reales involucrados. Muchas situaciones son decididamente complejas, involucran a numerosas y a actividades variadas que se superponen. Hay una tendencia demasiado grande (quizás alentada por el periodismo popular) que trata los momentos dramáticos; olvidando que esos no siempre son los momentos más significativos. Encontrar los rasgos significantes más que los dramáticos de la controversia industrial, de un desacuerdo relacionado con la política de los directorios o entre los gerentes, es esencial para las políticas de negocios integrativos. (DA, pág. 40)
Davis: Y qué pasa después de determinar los rasgos significativos más que los dramáticos de una controversia?
Follett: Tome las exigencias de ambas partes y divídalas en sus partes constituyentes. La psicología contemporánea muestra lo fatal que es tratar de trabajar con conglomerados. Yo conozco un chico que quería una educación universitaria. Su padre murió y tuvo que salir a trabajar inmediatamente para mantener a su mamá. Debía entonces él abandonar su deseo? No, pues durante el análisis el descubrió que lo que él quería no era una educación universitaria, sino una educación, y todavía había maneras para conseguirla. Usted recuerda a la niña del sur que dijo: “Por qué es que yo pensaba que damned Yankee (maldito Yankee) (Yankee es el americano del norte) era una sola palabra hasta que vine al norte?” (DA, pág. 40)
Davis: Puede usted ilustrar más este concepto de dividir las demandas, en sus partes que las constituyen?
Follett: Usted observará que dividir un problema en sus varias partes involucra el examen de símbolos, es decir, involucra el escrutinio cuidadoso del lenguaje usado para ver qué es lo que realmente significa. Una amiga mía quería ir a Europa, pero también decía que no quería gastar el dinero que eso costaba. Había alguna integración?. Sí, ella encontró una. Para entenderla, usemos y apliquemos el método que yo estoy defendiendo; preguntemos, qué es lo que ir a Europa simboliza para ella? Para hacerlo tenemos que dividir esto. “ir a Europa”. Que representa “ir a Europa” para distintas personas? un viaje en un transatlántico, ver lugares bellos, conocer gente, un descanso o cambio de las obligaciones cotidianas, y una docena de otras cosas. Entonces, esta mujer había enseñado unos años después de salir de la facultad y después se fue y vivió una vida algo aislada durante muchos años. “Ir a Europa” no era para ella un símbolo de montañas nevadas, ni de catedrales, o de cuadros, era un símbolo de “reunirse y conocer gente” – eso es lo que ella quería. Cuándo le pidieron a ella que enseñe en una escuela estival a hombres y mujeres jóvenes en donde ella conocería a un cuerpo de profesores y de estudiantes más bien interesantes, ella aceptó inmediatamente. Esto fue su integración. Esto no fue una sustitución de su deseo, fue su verdadero deseo cumplido. (DA, pág. 43)
Davis: ¿Qué obstáculos del enfoque integrativo del conflicto ve usted?
Follett: Se requiere un alto grado de inteligencia, una percepción y una discriminación profunda, y más que todo, una capacidad brillante para inventar; para el sindicato es más fácil pelear que sugerir una manera mejor de manejar la fábrica.
Otro obstáculo de la integración es que el tema en disputa frecuentemente se teoriza en lugar de tomarse como una actividad propuesta. Yo, muy a menudo, me he interesado en observar con qué frecuencia el desacuerdo desaparece cuando se termina de teorizar y se habla de qué actividad ha de emprenderse.
Un obstáculo serio de la integración – es el lenguaje que se usa – yo creo que las “comisiones de quejas” que existen en la mayoría de las fábricas son un error. A mí no me gustan los “especialistas en problemas” de la planta Ford. Yo desearía que no se dijera tan frecuentemente que las comisiones de los departamentos o de los talleres se formaron para resolver disputas.
Yo no he tocado uno de los principales obstáculos de la integración – es decir – la indebida influencia de los líderes – el manipuleo de los no escrupulosos, por un lado, y la sugestionabilidad de la multitud por otro. Además, aún cuando el poder de la sugerencia no se usa deliberadamente, existe en todas las reuniones de personas: debe tenerse en cuenta todo el campo emocional del intercambio humano cuando se tratan métodos de reconciliación. (DA, págs. 45-48)
Davis: Me atrae su noción de resolver problemas trabajando juntos en lugar de teorizar acerca de cómo podrían resolverse. ¿Podría usted expandir esta idea un poco más?
Follett: A través de nuestra observación sobre las relaciones humanas, a través de enseñanzas de psicología, aprendemos que desde nuestras actividades concretas surge la energía y la guía para esas actividades. La experiencia es la estación de dínamos: aquí se generan la voluntad y los propósitos. Además, y de máxima importancia, aquí también surge el nivel con el que hemos de juzgar a esa misma energía y a ese mismo propósito. Los hombres solían decir que se apoyaban en las intuiciones de sus mujeres, pero las señoras ahora están más preparadas para estar afuera observando hechos por sí mismas que para quedarse en casa intuyendo. (CE, pág. 85)
Davis: Como incorpora su enfoque orientado en la actividad para solucionar el problema con sus ideas sobre negociaciones integrativas?
Follett: Para decir esto todavía de otra manera, la integración, la solución del conflicto, armonizar la diferencia, debe desarrollarse en el nivel motriz y no en el nivel intelectual. No podemos obtener un acuerdo genuino sólo por hablar un poco en un encuentro. Ya que nuestras respuestas están gobernadas por hábitos pasados, por lo que se ha incorporado al organismo, de la única manera de conseguir otras respuestas es obteniendo otras cosas incorporadas en el organismo.
Nosotros no hemos entendido esto: una persona vuelve a casa de un congreso internacional y se pregunta por qué no puede llevar a la práctica con su gente lo relacionado a lo que se ha acordado ahí. Nosotros adjudicamos una cantidad de razones para esto; la razón real es que el acuerdo tiene que venir a través de lo que ocurre día por día en ese país. Persuadir a su gente para una aceptación verbal es lo que conocemos como pseudo-acuerdo, y el desacuerdo subyacente surgirá nuevamente de alguna otra forma. . . La integración genuina ocurre en la esfera de actividades, y no de ideas y de deseos. Por lo tanto la meta presente de nuestros congresos internacionales está errada; la meta no debería ser sólo un acuerdo intelectual, pero la de brindar oportunidades para un acuerdo real por medio de actividades de las naciones involucradas. (CE. pág. 150)
Davis: ¡Entonces usted ve que sus ideas pueden aplicarse tanto a asuntos interpersonales como internacionales!
Follett: La única cosa que ayudará a una solución genuina de nuestros problemas mundiales hoy son métodos que abrirán el camino a aquellas respuestas que ayudarán a crear una situación diferente. Los conceptos no pueden presentarse superficialmente, ellos deben tejerse dentro de la estructura de mi ser, y esto puede hacerse solo a través de mi propia actividad. (CE, pág. 151)
Davis: ¿Pero no requieren sus conceptos para el conflicto constructivo un mundo en el cual la gente comparta los mismos valores?
Follett: Lo que la gente frecuentemente quiere decir por sacarse el conflicto de encima, es deshacerse de la diversidad, y es de máxima importancia que estos no se consideren iguales. Podríamos tener el deseo de abolir el conflicto, pero no podemos deshacernos de la diversidad. Debemos enfrentar la vida tal cual es y entender que la diversidad es su rasgo más esencial... El temor a la diferencia es pavor a la vida misma. Es posible concebir al conflicto no como un brote pródigo de incompatibilidad, sino como un proceso normal por el cual las diferencias socialmente valiosas se registran para el enriquecimiento de todos los interesados (CE, p. 300)
Davis: ¿Qué nos recomendaría usted hacer para incrementar la aplicación del enfoque integrativo?
Follett: Quizás el mayor de todos los obstáculos para la integración sea nuestra falta de capacitación para ella. En nuestros debates universitarios siempre tratamos de derrotar al lado contrario. En la circular que anuncia los cursos a darse en la Escuela de Verano de Bryn Mawr para Obreros yo leo: “Composición en Inglés, y Oratoria, cómo hablar en público, para desarrollar el arte de la expresión oral y escrita”, yo creo que además de esto, deberían haber clases sobre, conversación, intercambio de ideas, que deberían apuntar a enseñar el “arte” del pensamiento cooperativo. (DA, Pág. 48)
Davis: El enfoque integrativo hacia el conflicto que usted recomienda – algunos críticos de hoy dirían que es un pensamiento ingenuo y soñador. Un negociador integrativo no soportaría una oportunidad contra uno combativo. Cómo les respondería usted a ellos?
Follett: Algunas personas me dicen que les gusta lo que he escrito sobre integración, pero dicen que estoy hablando sobre lo que debería ser y no de lo que es. Pero realmente no es así. Yo no estoy hablando ni de lo que es, ni de lo que meramente debería ser; pero de lo que podría ser. Esto solo lo podemos descubrir a través de experimentación. Eso es lo único que estoy instando, que probemos experimentos en métodos para resolver diferencias: diferencias en el directorio, con los otros gerentes o jefes de departamentos, con empleados, o en otras relaciones. Si hacemos esto, podríamos tomar otra actividad hacia el conflicto. (DA, pág. 34)
Davis: Al buscar y tratar de entender los deseos de la otra persona, el negociador integrativo no arriesga cediendo a aquellos que dominarían?
Follett: Un amigo mío me dijo: Apertura mental es lo principal, no es así? No lo es. La negociación necesita un respeto tan grande por la opinión propia como por la de los otros, y un firme mantenimiento de la misma hasta que uno se convenza. La gente blanda no es mejor que los obstinados y testarudos. (DA, pág. 48)
Davis: Thomas Colosi enseña y sostiene que “la creación y el mantenimiento de dudas sobre las consecuencias del no acuerdo o del desacuerdo (o de una decisión versus otra) es fundamental para inducir a los escépticos a convenir un acuerdo”. (Colosi, 1985, pág. 234) ¿Qué es lo que ve usted como fundamento para el acuerdo?
Follett: Una de las razones más importantes para traer el deseo de cada parte a donde puedan examinarse y evaluarse claramente es que la evaluación frecuentemente lleva a la re-evaluación. Progresamos por medio de una reevaluación del deseo, pero generalmente no paramos a examinar el deseo hasta que otro está disputando con él el derecho de paso. Observe la evolución de sus deseos desde la infancia hasta la juventud, etc. El bebe tiene muchos deseos infantiles que no son compatibles con su deseo de aprobación: por lo tanto el reevalúa sus deseos. Nosotros vemos esto a lo largo de toda nuestra vida. Queremos hacer tal cosa, pero no estimamos cuanto realmente esto significa hasta que está en conflicto con otro deseo. La reevaluación es la flor de la comparación. Es necesario este concepto de la reevaluación del deseo para mantener en primer término de nuestro pensamiento para tratar con el conflicto, pues ninguna de las dos partes realmente se entrega, es inútil esperarlo, pero frecuentemente surge un momento en el que hay una reevaluación simultánea de ambas partes sobre los intereses y la unidad se precipita. La integración es frecuentemente más un fluir constante de deseos espontáneos que lo que uno podría pensar por lo que dije; la reevaluación de los intereses de ambas partes pueden llevar a que los intereses se acomoden entre sí; de manera que todos se ubiquen, y encuentren algún lugar dentro de la solución final. (DA, pág. 39-40)
Davis: En Getting to Yes, (1981, pág. 118) Fisher y Ury recomiendan “el procedimiento de un texto”, es decir encontrar los intereses de ambas partes y usar esa información combinada para crear una solución. Qué piensa usted sobre este concepto?
Follett: El campo del deseo es una importante concepción psicológica y sociológica; yo creo que se podrían prever y prevenir que muchos conflictos terminen en forma desastrosa consiguiendo que los deseos de cada parte estén en un campo visual en el cual podrían observarse y compararse. Hasta cierto punto, todos creemos en la sublimación de Freud, pero yo creo más aún que varios deseos se orientan entre sí y toman distintos valores durante el proceso de orientación. (DA, pág. 39)
Davis: En Disputes and Negotiations: A Cross Cultural Perspective (1979) Disputas y Negociaciones, una Perspectiva Transcultural, Philip H. Gulliver habla de dos procesos principales y generales en la negociación – el cíclico y el que se va desarrollando. Él describe a varias fases que van hacia el acuerdo mientras que van pasando entre estados de antagonismo o de coordinación. ¿Considera usted que el conflicto tiene una naturaleza cíclica?
Follett: El concepto de conducta circular nos alumbra mucho al conflicto, pues ahora yo me doy cuenta de que yo nunca puedo pelear con usted. Yo estoy siempre peleando a usted además de a mí mismo. Yo lo he explicado así: esa respuesta o reacción es siempre a una relación. Yo respondo, no sólo a usted, pero a la relación entre usted y yo. Los empleados no sólo responden a sus empleadores, pero a la relación entre ellos mismos y sus empleadores. La conducta circular como base de la integración nos da la clave del conflicto constructivo. (DA, pág. 45)
Davis: Yo me recuerdo el desafío del método científico ortodoxo presentado por James Gleick in Chaos (Caos): Haciendo una Nueva Ciencia (Making a New Science) (1987). El observa que: “pequeñas diferencias abrumadoras en el in put podrían tornarse rápidamente en diferencias abrumadoras en el out put”, y así llegándose a la noción de “efecto de la mariposa”, es decir “una mariposa aleteando por el aire, hoy, en Peking, podría transformarse en sistemas de tormentas en el mes siguiente en Nueva York”. Usted parece haber anticipado el efecto mariposa relacionado con la solución del problema.
Follett: Nunca podemos entender a la situación total sin tener en cuenta las situaciones que surgen. Y cuando la situación cambia, no tenemos una nueva variación del hecho anterior, pero del nuevo. Un profesor de filosofía me dijo que lo mareaba hablar conmigo porque él dice que él siempre desea comparar cosas que varían con algo estacionario. (CE, pág. 69)
Davis: Me gustaría tratar otro tópico. Hoy los experimentos con la mediación, el arbitraje y varios híbridos de resolución de disputas están ocurriendo en todos los rincones y escondites de la sociedad. El arbitraje y la conciliación o la mediación son indudablemente los procesos usados más comúnmente: en realidad, las dos palabras se usan indistintamente. ¿A qué ve usted como los rasgos primarios de cada proceso?
Follett: Con respecto a la diferencia entre conciliación y arbitraje, a pesar de que en la práctica es frecuentemente difícil marcar la línea divisoria, en teoría las dos son totalmente diferentes. El principio del arbitraje es el de una disputa adjudicada: el árbitro escucha a ambas partes y da la decisión. En casos de conciliación, se hace una tentativa de llevar a las dos partes a un acuerdo. Es alentador que la conciliación está generalmente bastante reconocida como una manera más satisfactoria de arreglar disputas industriales que el arbitraje. En muchos casos se recurre al arbitraje solo cuando falla la conciliación. (DA, pág. 230)
Davis: Usted prefiere a un proceso más que al otro?
Follett: En el arbitraje puro la única tarea que se reconoce es la de decidir entre, no en acercar a las dos partes. El conciliador o mediador, por otra parte, trata de energizar a las dos partes de la controversia para que lleguen a su propia decisión. Si las dos partes no están satisfechas la lucha continuará, subyacentemente o abiertamente. Si ha parecido que yo hable en contra del arbitraje como método para arreglar disputas industriales, debe entenderse que yo creo en eso al no ser que puede usarse un método de trabajo mejor ya que yo estoy totalmente a favor de eso para disputas internacionales – hasta que encontremos un camino mejor. (DA, pág. 238)
Davis: Usted usa la expresión “arbitraje puro”. ¿Qué quiere usted decir con eso?
Follett: Yo tuve que usar esa expresión debido a que para el arbitraje se usan tantos métodos diferentes. Yo creo que podríamos decir que el árbitro de mayor éxito es aquél que no arbitra pero que consigue que las partes de la controversia se enfrenten y los ayuda a que ellos mismos elaboren la decisión, los ayuda a llegar a mayores entendimientos; a que hagan modificaciones y ajustes recíprocos. (DA, pág. 237-238)
Davis: “Haga que el foro se ajuste al alboroto”. Esa es una expresión contemporánea en el campo de la resolución de disputas para captar la noción de que el proceso usado para arreglar un conflicto debería estar, de alguna manera, confeccionado para una situación en particular. Tiene usted recomendaciones sobre la adecuacidad?
Follett: La búsqueda para arreglar las disputas debería ser siempre para que las partes interesadas puedan realizar mejores actividades futuras. Este principio psicológico y muy fundamental está aceptado por la mayoría de los conciliadores. Un jefe imparcial de una industria de ropa me dijo: “los tribunales están interesados en lo ocurrido; nuestro problema es que va a ocurrir más adelante”. Otro personaje me dijo: “El arbitraje mira hacia el pasado, la conciliación mira hacia el futuro”. (DA, pág. 238)
Davis: Miremos al futuro del mundo en general. Tiene usted esperanzas? Los que buscamos un sendero o camino hacia la paz, lo encontraremos?
Follett: Al hacer un alegato para algún experimento de cooperación internacional, yo recuerdo con humillación, que hemos luchado porque esa es la manera fácil. No se resuelven problemas peleando. Los problemas que provocaron la guerra estarán todos allí esperando para arreglarse cuando la guerra termine. Pero tenemos la guerra como la línea de menor resistencia. Tenemos guerra cuando la mente abandona su trabajo de acordar y convenir por ser demasiado difícil. Se dice frecuentemente que el conflicto es una necesidad del alma humana, y que si el conflicto alguna vez desapareciera entre nosotros, los individuos se deteriorarán y la sociedad se derrumbaría. Pero el esfuerzo de acordar es tanto más difícil que la posición comparativamente fácil de pelear, que podemos endurecer nuestros músculos espirituales mucho más eficientemente con lo primero que con lo segundo.
Supongo que yo no esté de acuerdo con usted durante una conversación y que no hagamos ningún esfuerzo para unir nuestras ideas, más que pelear. Yo trabajo y elaboro mi idea. Yo trato de encontrar todos sus puntos más débiles. Yo me niego a ver algo bueno en lo que usted piensa. Eso no es tan difícil como tratar de reconocer todos los entretejidos sutiles de pensamiento, como una parte de su pensamiento, o hasta un aspecto de una parte, podría unirse con una parte o un aspecto de una parte del mío. De igual manera que la cooperación y la competencia en los negocios: la cooperación va a mostrarse como tanto más difícil que la competencia que no hay ni el más leve peligro de que alguno se ablande. (NS, pág. 357)
Davis: Está usted diciendo entonces que enfrentar un conflicto en forma constructiva es un trabajo difícil pero que debe hacerse?
Follett: Nosotros hemos considerado a la paz como la manera pasiva y a la guerra como la manera activa de vivir. La verdad es lo contrario. La guerra no es la vida más ardua. Es un tipo de cura de descanso comparado con la tarea de reconciliar nuestras diferencias. De la guerra a la paz no es ir de la existencia ardua a la fácil; es de la manera fútil a la efectiva; de lo estancado a lo activo, del modo de vida destructivo al creativo. Nosotros podríamos estar enojados y pelear, podríamos sentirnos bondadosos y desear paz – es todo más o menos lo mismo. El mundo se regenerará con gente surja por encima de ambas maneras pasivas y que busque en forma heroica, cueste lo que cueste, con cualquier esfuerzo, los métodos con los cuales la gente pueda ponerse de acuerdo. (NS, pág. 358-359)
Davis: Muchas gracias! Usted me ha brindado mucho para pensar y un nuevo respeto por el valor de mi propia experiencia.
Follett: La experiencia puede ser dura pero nosotros reclamamos sus ofrendas porque son reales, aunque nuestras pies sangran en sus piedras. (CE, pág. 302)
Acerca de Mary Parker Follet
Leer el trabajo fresco y original de Mary Parker Follett, sabiendo que fue escrito hace tantos años, nos lleva a preguntarnos ¿Quién fue esa mujer? ¿Cómo desarrolló sus ideas visionarias? y ¿Por qué no la hemos oído nombrar antes?.
En donde se la conoce hoy, es generalmente en el campo de la administración de empresas, pues es allí adonde ella enfocó mucho de su pensamiento durante los últimos diez años de su vida. Después de su muerte, las charlas que ella dio a los administradores de empresas se recopilaron en el libro “Dynamic Administration”, Administración Dinámica publicado en 1942, el cual, durante un tiempo tuvo mucha influencia en el campo de la administración de los negocios. Hoy, en el mundo comercial hay un movimiento que revive y relee a Follett. Su trabajo es popular en Japón, en donde sus ideas sobre liderazgo y administración están altamente valorizadas y en Gran Bretaña, en donde ella vivió y dictó conferencias durante los últimos años de su vida. Sin embargo, denominada como la primera consultora sobre negocios administrativos o asesora de organizaciones, como se hace con frecuencia, es como describir a Leonardo da Vinci como un “artista gráfico”. Sus intereses fueron mucho más profundos y amplios.
Durante un tiempo, se la reconoció a Follett por sus contribuciones en el campo de la negociación integrativa, en uno de los libros citados más frecuentemente en nuestro campo. En el libro “A Behavioral Theory of Labor Negotiation: An Analysis of a Social Interaction System”, (Una teoría del comportamiento en la Negociación Laboral: Un Análisis de un Sistema de Interacción Social) de Walton y McKersie publicado en 1965, los autores investigan los conceptos de la negociación integrativa y distributiva. Ellos reconocen debidamente a Follett varias veces, haciendo notar que “en una afirmación pionera e impresionante sobre administración, Mary Parker Follett trata el concepto de negociación integrativa”. Los reconocimientos de Walton Y McKensie de 1965 parecen ser como la batalla de Waterloo de Follett en el campo de la negociación y de la resolución de conflictos. Desde entonces salvo muy pocas excepciones, cuando se trata la negociación integrativa, ellos generalmente la citan. Follett queda entre las grietas y las rendijas, metafóricamente hablando, para volver a aparecer unos 15 años más tarde en la sección de reconocimientos del libro de gran éxito de Fisher y Ury “Getting to Yes” Sí de Acuerdo. Muy pocos de los miembros mayores de nuestro campo conocen su trabajo, y la mayoría no la conoce.
No existe ninguna biografía completa de Follett y la información disponible sobre ella es escasa y contradictoria. No obstante, la buena noticia es que desde 1981, Joan C. Tonn, un profesor de la Universidad de Massachussetts, University of Massachussetts en Boston ha estado preparando y trabajando para escribir una biografía. El libro, que una pero creciente cantidad de los entusiastas de Follett esperaban con ansiedad, se publicó a fines de 1990 y a principios de 1991 por la Imprenta de la Universidad de Oxford (Oxford University Press).
Cuando yo le conté a Tonn que estaba esperando un artículo sobre las ideas de Follett y que quería incluir información sobre sus antecedentes, ella me advirtió diciendo:
“Mucho de lo que se escribió está errado, así como también lo que Follett dijo sobre sí misma”. Entonces, en lugar de una explicación cronológica completa, yo voy a hacer un cuadro más impresionista de Follett. Mientras que muchas facetas de su vida permanecen misteriosas y desconocidas, hay algo que está muy claro: ella provocó una respuesta apasionada en aquellos que se encontraron con ella personalmente y también en aquellos que la conocieron por primera vez a través de la palabra escrita.
Tonn está de acuerdo con decir que Follett nació en Quincy, Massachussetts, suburbio de Boston, en 1868 y que murió en Boston a los 65 años, en 1933.
Follett desplegó su mente vivaz a una edad muy temprana, terminó su escuela primaria muy rápido y entró a la prestigiosa “Thayer Academy” en South Braintree, un suburbio próximo a Quincy, cuando tenía once o doce años. Anne Boynton Thompson, una estudiosa brillante, fue profesora de Follett durante su adolescencia y con ella entabló una amistad y recibió una gran influencia durante toda su vida. En 1885 murieron el papá y el abuelo materno de Follett, dejándole una herencia que le permitió vivir independientemente por el resto de su vida. Es indudable que la liberación de Follett de las presiones financieras le permitieron a ella seguir a su mente fértil a donde la llevase y efectivamente así fue llevándola a muchos lugares.
En 1888, a los 20 años, se inscribió en la “Society for the Collegrate Instruction of Women” Sociedad para la Instrucción Universitaria de Mujeres, brindada por profesores y por otros instructores en Harvard, por el Anexo “The Annexe”, que se había organizado hacía unos 10 años antes para permitir que las mujeres disfrutaran los beneficios de Harvard College. Durante los años estudiantiles de Follett el Anexo se convirtió en la facultad de Radcliffe, “Radcliffe College”. El profesorado jerárquico y admirable de Harvard contaba con personalidades como George Santayana y William James, el cual ejerció una gran influencia en el pensamiento de Follett. Pero el profesor de Radcliffe que influyó más fue Albert Bushnell Hart, con quien estudió el equivalente de diez semestres de historia. Hart alentaba a sus estudiantes a producir investigación original y a sacar conclusiones.
Una clave importante de habilidades singulares de Follett está en su primer libro, “The Speaker of the House”, El Orador del Congreso, que ella comenzó a escribir originalmente entre 1889-90 como tesis requerida para un curso de historia de dos semestres con el Profesor Hart. Follett fue una investigadora incansable del pasado, y era audaz cuando necesitaba conseguir información directa de las fuentes. Ella examinó a cada documento histórico posible y disponible y dirigió entrevistas con representantes en actividad o jubilados así como con otros miembros del Congreso. A los 23 años, mientras que estudiaba en Newnham College, en Inglaterra, presentó un trabajo sobre un tema a la Sociedad Histórica (Historical Society). Ella continuó su investigación cuando volvió a Radcliffe y el libro se publicó en 1896, cuando ella tenía 28 años.
The Speaker, fue reconocido inmediatamente como una contribución significativa para el campo de las ciencias políticas y le brindó a Follett un grado de prominencia excepcional para alguien de su edad, y más aún para una mujer. Tedd y Roosevelt calificó al libro con distinciones y señaló que el pensaba que Follett “comprendía el funcionamiento de un Congreso mucho mejor que Woodrow Wilson”, cuyo libro “Congressional Government” se había publicado un año antes (Roosevelt, pág. 177)
Cuando The Speaker demostró tan claramente a los talentos de Follett, los amigos esperaban que ella siga una carrera académica. Ella los sorprendió lanzándose a lo que en ese entonces se denominaba “servicio social”, o “social work”, pero que actualmente se denominaría quizás más adecuadamente como organización de la comunidad. Estas actividades le brindaban una experiencia directa en el manejo de cientos de personas y en equilibrar los intereses de muchos grupos.
El más notable de sus logros se centró en los colegios estatales, un interés que ella compartió con Isabel Briggs, su compañera durante 30 años, y con Ella Cabot Lyman una amiga íntima que la apoyó fervientemente durante toda su vida. Follett observó que los edificios escolares estaban vacíos por las tardes y en la hora vespertina, que los vecindarios necesitaban centros comunitarios para brindar a la gente que necesitaba trabajo. Ella comenzó el programa de escuelas comunitarias en Boston y ayudó a que esto se torne en un movimiento nacional, trabajando mano a mano y de la mano con gente de todos los orígenes. Permanentemente, ella mantenía anotaciones detalladas de todas sus actividades y de sus consecuencias. Después de algo más de doce años de trabajo eficiente, en el nivel comunitario, ella empezó a escribir la historia del movimiento de extensión escolar. Con el tiempo, ella se dio cuenta de que sus intereses iban mucho más allá de un emprendimiento exitoso basado en una comunidad a la noción completa del rol de los grupos que aseguran la democracia. Su segundo libro, “The New State Group Organisation The Solution of Popular Government”, “El Nuevo Estado, Organización de Grupos, La Solución del Gobierno Popular”, se publicó en 1918 y una vez más ella recibió críticas positivas. En una convergencia profética del pensamiento de dos personas que tendrían finalmente un gran impacto en el campo de resolución de disputas, Follett le pidió a Roscoe Pound, Decano de la Facultad de Derecho de Harvard, que revise su manuscrito. (The New State, El Nuevo Estado, pág. 15)
Ya entonces, Follett se había convertido en una figura pública de Massachussetts y en una autora conocida a nivel nacional. Ella fue invitada a tomar parte en juntas que establecían los jornales mínimos, en paneles de arbitraje, y en varias comisiones que luego la convencieron que las nociones adversariales del conflicto interferían con la habilidad para que los grupos lleguen a soluciones creativas. Estas experiencias la llevaron a escribir su tercer libro exitoso “The Creative Experience”, La Experiencia Creativa, en 1926.
Siempre como aprendiz, analista, sintetizadora, filósofa, ella se movió con audacia y valentía al mundo de los negocios durante su década de los cincuenta años. “Muchas veces me han preguntado por qué estoy estudiando administración de empresas” Follett escribió. “Yo trataré de explicárselos. Teniendo la libertad para elegir entre diferentes caminos o cursos de estudio, yo he elegido este por unas cuantas razones. Primero, es entre los hombres de negocio (no todos pero unos cuantos) que encuentro la mayor vitalidad de pensamiento hoy, y, a mí me gusta ejercer mi pensamiento a donde él está más vivo... Aquí lo ideal y lo práctico se han tomado de la mano. Es por eso que estoy trabajando en la administración de negocios, porque, a pesar de que me gusta lo ideal, es sólo porque yo quiero traerlo a nuestros asuntos cotidianos”. (La Administración Dinámica, Dynamic Administration, pág. 17)
A ella le gustaba la voluntad de la gente de negocios para experimentar. Ella hablaba del contraste entre los economistas y los políticos, cuyas discusiones parecían que no iban a ningún lado, y de hombres de negocios que “no estaban ni teorizando ni dogmatizando”, pero que “estaban pensando en lo que ellos habían hecho realmente y estaban dispuestos a intentar nuevos caminos la mañana siguiente, por decirlo así”. Los hombres de negocios le respondían con el mismo entusiasmo a Follett. Desde 1924, ella fue una oradora destacada de los congresos de negocios más importantes llevados a cabo en Estados Unidos y en Inglaterra. Durante los últimos años de su vida ella formé su hogar con la Dama Katherine Furse en Chelsea, Inglaterra, y dictaba conferencias en varias instituciones británicas, incluyendo la Escuela de Economía de Londres (London School of Economics).
En el otoño de 1933, Follett viajó a Boston para indagar sobre el impacto de la Depresión en sus inversiones y para controlar su salud, que
le había estado preocupando. La operaron quizás de bocio, y se descubrió que ella tenía un cáncer agresivo. Ella murió dos días después de la operación en el Deaconess Hospital de Boston, el 18 de Diciembre de 1933. Poco después de su muerte, la Dama Furse resumió su habilidad especial para comunicarse en una carta a una amiga mutua, Ella Lyman Cabot: “Lo que más extraño ahora es el poder de expresión de Mary”, escribió Furse, “Ella sabía como encontrar palabras para todo lo más fino y lo mejor, pero las palabras justas, cada vez”. (Furse, 1934)
Conclusión
Hay varias razones por las cuales, para el campo de la resolución de disputas es importante volver a reencontrarse con Mary Parker Follett. Primeramente, sus ideas siguen siendo frescas y visionarias – ella está todavía adelantada para sus tiempos. Necesitamos a su pensamiento flexible y creativo para ayudarnos a limpiar al polvo y las tela arañas de nuestra teoría y de nuestra práctica...En segundo lugar, sus ideas merecen que se lean en toda su totalidad. Cuando se extraen sus conceptos del contexto, se pierde algo esencial, porque pensar es algo holístico. Tal como lo comenta Pauline Graham en la introducción de “Dynamic Managing: The Follett Way”, (Administración Dinámica: a la Manera de Follett). “Algunos de los rayos de su rueda se han vuelto a inventar desde entonces...pero no todos”. (Graham, 1987, pág. 4)
Finalmente, tanto los hombres como las mujeres de la profesión deberían estar orgullosos del hecho de que fue una mujer la que originalmente enunció el enfoque integrativo para la negociación. Nuestro campo, que está tornándose cada vez más estratificado por el género, con las mujeres en la punta de menor prestigio y con los ingresos más bajos de la jerarquía que va evolucionando, está en peligro. Debemos hacer todo lo que podemos para alentar a las contribuciones originales e invalorables de las mujeres. Follett nos brinda un modelo de rol muy fuerte.
NOTA
Yo estoy endeudada con las siguientes personas por la inspiración y la asistencia que me dieron para este artículo: John Chandler, Margaret Shaw, Carol Davis Pino, Janet Rifkin y Mathew Davis, por compartir mi obsesión por aprender más sobre las ideas de Follett y por ayudarme a encontrar fuentes de información: Linda L Putnam del Departamento de Comunicación de Purdue University; por mandarme sus propios artículos y los de otros contemporáneos que escribieron sobre Follett: Claudia Mornet, amiga, vecina y bibliotecaria; por su investigación imaginativa: Jane Knowles, archivista y a los muchos miembros del personal de la biblioteca Schlesinger en Radcliffe College, que brindaron con tanta libertad su experiencia, sabiduría y recursos; y con J. William Breslin, Editor Administrativo del “Negotiation Journal” por la asistencia para editar “por encima y por debajo del llamado del deber”.
REFERENCIAS
Colosi, T. (1983). “Negotiation in the public and private sector: A core model”. American Behavioral Scientist, 27: 229-253.
Fisher, R. and Ury, W. L. (1981). Getting to YES: Negotiating agreement without giving in. Boston: Houghton Mifflin.
Follett, M. P. (1896). The Speaker of the House of Representatives. Cambridge. Mass.: Radcliffe College Monographs. No. 5.
---. (1918). The new state: Group organization the solution of popular government. New York: Longmans, Green and Co.
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---. (1942). Dynamic administration: The collected papers of Mary Parker Follett, ed. H. C. Metcalf and L. Urwick. New York: Harper.
Fox, E. M. (1968). “Mary Parker Follett: The enduring contribution”. Public Administration Review 28 (reprint).
Furse, K. (1934). Letter to Ella Cabot Lyman. Schlesinger Library, Radcliffe College, Cambridge, Mass.
Gleick, J. (1987) Chaos: The making of a new science. New York: Penguin Books.
Graham, P. (1987). Dynamis managing: The Follett Way. London. Professional Publishing Limited.
Gulliver, P. H. (1979). Disputes and negotiations: a cross-cultural perspective. New York: Academic Press.
Roosevelt, T. (1896). American Historical Review. 2:177.
Walton, R. E. and McKersie, R. B. (1965). A behavioral theory of labor negotiation. New York: McGraw-Hill.
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