*
Un estudio, bastante completo sobre el Desarrollo Oragnizacional, puede verse en:
http://www.robertexto.com/archivo15/desarr_organiz.htm
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26/3/10
Historia reciente del Desarrollo Organizacional
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Las negrillas, sangrías, supresión y separación de algunos párrafos, y algunas correciones ortográficas son nuestras para efectos de estudio.
Este trabajo, aún cuando nos parece que pudo ser más extenso y más preciso, rescata aspectos recientes del desarrollo organizacional. Contiene un listado de autores relativamente actuales en la temática con una descripción breve de sus aportes.
Tomado de:
http://www.robertexto.com/archivo5/desarr_organiz.htm
HISTORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Las negrillas, sangrías, supresión y separación de algunos párrafos, y algunas correciones ortográficas son nuestras para efectos de estudio.
Este trabajo, aún cuando nos parece que pudo ser más extenso y más preciso, rescata aspectos recientes del desarrollo organizacional. Contiene un listado de autores relativamente actuales en la temática con una descripción breve de sus aportes.
Tomado de:
http://www.robertexto.com/archivo5/desarr_organiz.htm
HISTORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
archivo del portal de recursos para estudiantes
http://www.robertexto.com/
La historia del desarrollo organizacional abunda en contribuciones de muchos científicos estudiosos de la conducta, muchos de ellos muy conocidas en grandes empresas de las organizaciones de el cliente. Incluso si conociéramos los nombres de todos los contribuyentes de mayor importancia, que por supuesto no conocemos, no podíamos hacerle justicia a la riqueza de esta historia en un breve ensayo. Nuestro enfoque será en gran parte de los primeros orígenes de DO, además de algunas discusiones de las tendencias actuales y del grado de su aplicación.
Las actividades sistemáticas del desarrollo organizacional tienen una historia reciente y , para usar la analogía de un mangle, su tronco tiene por lo menos cuatro raíces importantes.
http://www.robertexto.com/
La historia del desarrollo organizacional abunda en contribuciones de muchos científicos estudiosos de la conducta, muchos de ellos muy conocidas en grandes empresas de las organizaciones de el cliente. Incluso si conociéramos los nombres de todos los contribuyentes de mayor importancia, que por supuesto no conocemos, no podíamos hacerle justicia a la riqueza de esta historia en un breve ensayo. Nuestro enfoque será en gran parte de los primeros orígenes de DO, además de algunas discusiones de las tendencias actuales y del grado de su aplicación.
Las actividades sistemáticas del desarrollo organizacional tienen una historia reciente y , para usar la analogía de un mangle, su tronco tiene por lo menos cuatro raíces importantes.
Una de las raíces del tronco se descompone de las innovaciones en la aplicación de sensibilización en las organizaciones complejas. Una segunda raíz importante es la de la investigación de las encuestas y la metodología de la retroalimentación. Ambas raíces están entrelazadas con una tercera, en el surtimiento de la investigación - acción. Paralela a estas raíces y hasta cierto punto, unidas a ellas, hay una cuarta raíz -el surtimiento de los enfoques sociotécnicos y socioanalíticos de tavistock. Como veremos, los principales actores en estas raíces interactúan entre si y están bajo las experiencias y los conceptos de muchas disciplinas.
ENTRENAMIENTO EN LABORATORIOS DE SENSIBILIZACIÓN
LOS GRUPOS "T"
Lo que después se llamaría el grupo "T" empezó a surgir atravéz de una serie de acontecimientos en el taller celebrado en Nueva Bretaña en el año de 1946.
Los facilitadores eran Kurt Lewin, Kenneth Benne, Leland Bradford y Ronald Lippit.
Los tres últimos, junto con otras responsabilidades, hacían las veces de líderes de los "grupos de aprendizaje". Cada grupo, además de los miembros y de un líder, contaba con un observador que tomaba nota de las interacciones de el grupo. Al final de cada día, observadores se reunían con el personal y reportaban lo que habían visto. Durante la segunda o tercera sección vespertina , tres mujeres que eran miembro de el taller preguntaron si podían asistir a la sección en la que los facultados discutían sus observaciones y las alentaron a que lo hicieran. Una de las mujeres estuvo en desacuerdo con el observador en cuanto al significado reportado de su conducta durante las secciones diurnas, y a ello siguió una animada discusión. Después , las tres mujeres pidieron regresar a la siguiente sección de análisis y, debido a la animación y la riqueza de las, discusiones, Lewin y su personal aceptaron entusiasmados. Para la siguiente noche, al rededor de la mitad de los 50 o 60 miembros asistió a la sesión de retroalimentación. En estas secciones pronto se convirtieron en las experiencias de aprendizaje mas significativas de la conferencia.
LOS GRUPOS "T"
Lo que después se llamaría el grupo "T" empezó a surgir atravéz de una serie de acontecimientos en el taller celebrado en Nueva Bretaña en el año de 1946.
Los facilitadores eran Kurt Lewin, Kenneth Benne, Leland Bradford y Ronald Lippit.
Los tres últimos, junto con otras responsabilidades, hacían las veces de líderes de los "grupos de aprendizaje". Cada grupo, además de los miembros y de un líder, contaba con un observador que tomaba nota de las interacciones de el grupo. Al final de cada día, observadores se reunían con el personal y reportaban lo que habían visto. Durante la segunda o tercera sección vespertina , tres mujeres que eran miembro de el taller preguntaron si podían asistir a la sección en la que los facultados discutían sus observaciones y las alentaron a que lo hicieran. Una de las mujeres estuvo en desacuerdo con el observador en cuanto al significado reportado de su conducta durante las secciones diurnas, y a ello siguió una animada discusión. Después , las tres mujeres pidieron regresar a la siguiente sección de análisis y, debido a la animación y la riqueza de las, discusiones, Lewin y su personal aceptaron entusiasmados. Para la siguiente noche, al rededor de la mitad de los 50 o 60 miembros asistió a la sesión de retroalimentación. En estas secciones pronto se convirtieron en las experiencias de aprendizaje mas significativas de la conferencia.
De este tipo de experiencias surgió el laboratorio nacional de entrenamientos en el desarrollo de grupos, que fue organizado por Benne, Bradford y Lippit (Lewin falleció a principios de 1947).
En cierto sentido, la invención de el grupo "T" surgió de una conciencia que había ido en aumento durante una década o mas, acerca de la importancia de ayudar a los grupos y a los líderes de grupos ha concentrare en los procesos de grupo y liderazgo. Esta conciencia creciente fue particularmente evidente en la educación de adultos y en la terapia de grupo.
ROBERT TANNENBAUM
ROBERT TANNENBAUM
Hasta donde sabemos este señor dirigió algunas de las primeras secciones de lo que ahora se llamaría "formación de equipos" en los años 1952 y 1953 en la estación de pruebas de pertrechos en militares de la marina de U.S.A. en China Lake, California.
Según Tannenbaum, se empleaba el termino "grupos estructurados en forma vertical" con los grupos que trataban temas personales(como sociometría departamental, relaciones interpersonales, comunicación y autoanálisis), y temas de la organización (como limites de tiempo, obligaciones y responsabilidades, políticas y procedimientos , y -en forma muy extensa -con las relaciones-interorganizacion-grupo). Estas secciones, que estimularon la publicación de un articulo de tannenbaum, Kellejian y Weschler en Personnel en el año de 1954, se llevaron acabo "estando presentes todos los gerentes de una unidad determinada de la organización". Los mismos autores describieron la dinámica mas personalmente orientada de esas secciones en un articulo publicado en Harvard Bussines Review en el año 1955.
CHRIS ARGYRIS
Chris Argyris, en aquel entonces catedrático de la Universidad de Yale (mas adelante de Harvard), en el año de 1957 fue uno de los primeros en dirigir sesiones de formación de equipos con el ejecutivo principal y con su equipo ejecutivo de mayor nivel. Dos de los primeros clientes de Argyris fueron IBM y Exxon. Sus primeras investigaciones e intervenciones con un grupo de altos ejecutivos se reportan en su libro publicado en el año de 1962, Interpersonal Competence and Organizacional Effectivenness.
DOUGLAS MCGREGOR
Douglas Mcgregor, como profesor consultor que trabajaba con Unión Carbide, a comienzo de el año 1957, fue también uno de los primeros científicos de la conducta que empezaron a resolver el problema de la transferencia y hablar en forma sistemática acerca de la aplicación de las habilidades de grupo "T" en las organizaciones complejas y ayudar a llevarlas a cabo.
Las ideas de Mcgregor fueron una fuerza dominante en este grupo de consultoría.
Mcgregor, J. Paul Jones, y Birnye Mason establecieron un grupo de consultoría interna que en gran parte usaba los conocimientos delas ciencias de la conducta para ayudar a gerentes de línea y sus subordinados a aprehender la forma de ser mas eficientes en grupo.
HERBERT SHEPARD
Durante el año 1957 gracias a las presentaciones de D. Mcgregor se unió al departamento de relaciones de los empleados de ESSO OÍL, como investigador asociado. Shepard causó un impacto importante en el surgimiento del DO. Shepard también se involucro en actividades de desarrollo de la comunidad y en 1960, en el Case Institute of Technologyc fundó el primer programa de doctorado dedicado a capacitar a especialistas en el DO.
Durante 1958 y 1959 inicio tres experimentos en el desarrollo organizacional en las principales gasolineras de ESSO.
HERBERT SHEPARD Y ROBERT BLAKE
En Baton Rouge, ambos iniciaron una serie de laboratorios de dos semanas a los que asistieron todos los miembros de la gerencia a nivel "medio". Al principio se hizo un esfuerzo par combinar el método de el caso con el método de laboratorio, pero los diseños muy pronto hicieron hincapié en los grupos "T", los ejercicios de organización y las conferencias, una de las innovaciones en este programa de entrenamiento fue un énfasis en las relaciones intergrupo , así como interpersonales.
En Baton Rouge fallaron los intentos para involucrar la alta gerencia y como resultado de ella no estaban disponibles los recursos de seguimiento necesarios para llevar acabo el desarrollo organizacional.
ROBERT BLAKE Y JANE MOUTON
Igualmente que Shepard y otros las influencias en Robert Blake fueron importantes en el surgimiento de el DO. La influencia de Jane Mouton, en el pensamiento de Blake y en el desarrollo de el grid surgieron en parte, según las palabras de ella: -De mi trabajo antes de graduarme en matemáticas puras y en física lo que subrayo la importancia de la medición, el diseño experimental y el enfoque científico a los fenómenos.
CHRIS ARGYRIS
Chris Argyris, en aquel entonces catedrático de la Universidad de Yale (mas adelante de Harvard), en el año de 1957 fue uno de los primeros en dirigir sesiones de formación de equipos con el ejecutivo principal y con su equipo ejecutivo de mayor nivel. Dos de los primeros clientes de Argyris fueron IBM y Exxon. Sus primeras investigaciones e intervenciones con un grupo de altos ejecutivos se reportan en su libro publicado en el año de 1962, Interpersonal Competence and Organizacional Effectivenness.
DOUGLAS MCGREGOR
Douglas Mcgregor, como profesor consultor que trabajaba con Unión Carbide, a comienzo de el año 1957, fue también uno de los primeros científicos de la conducta que empezaron a resolver el problema de la transferencia y hablar en forma sistemática acerca de la aplicación de las habilidades de grupo "T" en las organizaciones complejas y ayudar a llevarlas a cabo.
Las ideas de Mcgregor fueron una fuerza dominante en este grupo de consultoría.
Mcgregor, J. Paul Jones, y Birnye Mason establecieron un grupo de consultoría interna que en gran parte usaba los conocimientos delas ciencias de la conducta para ayudar a gerentes de línea y sus subordinados a aprehender la forma de ser mas eficientes en grupo.
HERBERT SHEPARD
Durante el año 1957 gracias a las presentaciones de D. Mcgregor se unió al departamento de relaciones de los empleados de ESSO OÍL, como investigador asociado. Shepard causó un impacto importante en el surgimiento del DO. Shepard también se involucro en actividades de desarrollo de la comunidad y en 1960, en el Case Institute of Technologyc fundó el primer programa de doctorado dedicado a capacitar a especialistas en el DO.
Durante 1958 y 1959 inicio tres experimentos en el desarrollo organizacional en las principales gasolineras de ESSO.
HERBERT SHEPARD Y ROBERT BLAKE
En Baton Rouge, ambos iniciaron una serie de laboratorios de dos semanas a los que asistieron todos los miembros de la gerencia a nivel "medio". Al principio se hizo un esfuerzo par combinar el método de el caso con el método de laboratorio, pero los diseños muy pronto hicieron hincapié en los grupos "T", los ejercicios de organización y las conferencias, una de las innovaciones en este programa de entrenamiento fue un énfasis en las relaciones intergrupo , así como interpersonales.
En Baton Rouge fallaron los intentos para involucrar la alta gerencia y como resultado de ella no estaban disponibles los recursos de seguimiento necesarios para llevar acabo el desarrollo organizacional.
ROBERT BLAKE Y JANE MOUTON
Igualmente que Shepard y otros las influencias en Robert Blake fueron importantes en el surgimiento de el DO. La influencia de Jane Mouton, en el pensamiento de Blake y en el desarrollo de el grid surgieron en parte, según las palabras de ella: -De mi trabajo antes de graduarme en matemáticas puras y en física lo que subrayo la importancia de la medición, el diseño experimental y el enfoque científico a los fenómenos.
Blake presto sus servicios en la unidad de investigación psicológica de la fuerza aérea de el ejercito, donde interactuaba con un gran numero de científicos de la conducta, incluyendo a los sociólogos, esto durante la segunda guerra mundial.
Lo anterior contribuyo a su interés en considerar al sistema mas que a los individuos dentro del sistema (...).
RICHARD BECKHARD
(...) otra figura importante en el surgimiento y desarrollo de el campo del DO.
RICHARD BECKHARD
(...) otra figura importante en el surgimiento y desarrollo de el campo del DO.
Trabajó con Mcgregor en 1959 (...) Mcgregor trabajaba con Dewey Balsh Vicepresidente de Personal y de RI (...) en un intento para facilitar un programa de cambio total de la cultura de la organización llamada hoy en día "la calidad de vida en el trabajo", o DO.
Desarrollo uno de los primeros programas de entrenamiento pioneros en el DO, el programa para especialistas en capacitación y desarrollo organizaciones de el NTL.
Junto con Mcgrgor, Likert, Argyris, Blake, Bradfort y J. Gibb. Fueron los fundadores de las conferencias de trabajo gerencial de NTL (Entrenamiento en laboratorio para gerentes a nivel medio).
EVA SCHINDLER-RAIMAN
Uno de los primeros miembros de el personal de NTL, desempeñaba un trabajo de DO y estaba capacitada en forma casi exclusiva en el campo de el trabajo social. Mientras fue empleada como directora de personal y capacitación de el consejo de niñas exploradoras de L.A. a principios de los 50s asistió a uno de los primeros eventos de el Western Training Laboratory allí, sus entrenadores en los grupos "T" fueron Gordon Hearn y Marguerite Vanderworker.
En 1959 formo parte de el personal de un laboratorio de desarrollo de la comunidad patrocinado por NTL en el centro de conferencias Arrowhead de la UCLA donde fue copacitadora en un grupo "T" con Bradford.
También trabaja con una extensa gama de clientes, tanto en USA como a nivel internacional algunas de sus publicaciones mas conocidas: The creative Volunteer Community: A collection of writings, Buildings Collaborative Community, entre otros.
EL TERMINO DESARROLLO ORGANIZACIONAL
No esta de el todo claro quien desarrollo este termino pero probablemente surgió simultáneamente en dos o tres lugares a través de la comceptualizacion de R. Blake, Shepard, Mouton, Mcgregor y Beckhard.
Blake y Mouton habían empleado antes la frase de "grupo de desarrollo". En conexión con el entrenamiento en relaciones humanas en la Universidad de Texas y apareció en su documento de 1956 que fue distribuido para su empleo para el experimento de Baton Rouge.
Junto con Mcgrgor, Likert, Argyris, Blake, Bradfort y J. Gibb. Fueron los fundadores de las conferencias de trabajo gerencial de NTL (Entrenamiento en laboratorio para gerentes a nivel medio).
EVA SCHINDLER-RAIMAN
Uno de los primeros miembros de el personal de NTL, desempeñaba un trabajo de DO y estaba capacitada en forma casi exclusiva en el campo de el trabajo social. Mientras fue empleada como directora de personal y capacitación de el consejo de niñas exploradoras de L.A. a principios de los 50s asistió a uno de los primeros eventos de el Western Training Laboratory allí, sus entrenadores en los grupos "T" fueron Gordon Hearn y Marguerite Vanderworker.
En 1959 formo parte de el personal de un laboratorio de desarrollo de la comunidad patrocinado por NTL en el centro de conferencias Arrowhead de la UCLA donde fue copacitadora en un grupo "T" con Bradford.
También trabaja con una extensa gama de clientes, tanto en USA como a nivel internacional algunas de sus publicaciones mas conocidas: The creative Volunteer Community: A collection of writings, Buildings Collaborative Community, entre otros.
EL TERMINO DESARROLLO ORGANIZACIONAL
No esta de el todo claro quien desarrollo este termino pero probablemente surgió simultáneamente en dos o tres lugares a través de la comceptualizacion de R. Blake, Shepard, Mouton, Mcgregor y Beckhard.
Blake y Mouton habían empleado antes la frase de "grupo de desarrollo". En conexión con el entrenamiento en relaciones humanas en la Universidad de Texas y apareció en su documento de 1956 que fue distribuido para su empleo para el experimento de Baton Rouge.
Los grupos "T" de Baton Rouge, dirigidos por Shepard y Blake, se llamaban grupos de desarrollo y este programa de grupos "T" se llamaba desarrollo organizacional para distinguirlo de los programas complementarios de desarrollo gerencial que ya se habían iniciado.
EL PAPEL DE EJECUTIVOS DE RECURSOS HUMANOS
El hecho de el surgimiento de los primeros esfuerzos de el desarrollo organizacional en tres de las primeras corporaciones que se involucraron en una forma muy extensa, Unión Carbide, ESSO y General Mills, haya incluido al personal de RH, que se veía en sus nuevos roles, es de una importancia considerable.
En Unión Carbide J. P. Jones en RI, ahora se veía en el papel de consultor de las ciencias de la conducta para los otros gerentes. En esso la dirección general de la división de investigación de recursos humanos se empezó a considerar como un grupo de consultora interna que ofrecía sus servicios a los gerentes de el ramo mas que como un grupo de investigación que desarrollaba reportes para la alta gerencia.
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El hecho de el surgimiento de los primeros esfuerzos de el desarrollo organizacional en tres de las primeras corporaciones que se involucraron en una forma muy extensa, Unión Carbide, ESSO y General Mills, haya incluido al personal de RH, que se veía en sus nuevos roles, es de una importancia considerable.
En Unión Carbide J. P. Jones en RI, ahora se veía en el papel de consultor de las ciencias de la conducta para los otros gerentes. En esso la dirección general de la división de investigación de recursos humanos se empezó a considerar como un grupo de consultora interna que ofrecía sus servicios a los gerentes de el ramo mas que como un grupo de investigación que desarrollaba reportes para la alta gerencia.
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23/3/10
Estrategia competitiva según Porter
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Las negrillas, sangrías y separación de algunos párrafos son nuestros para efectos de estudio.
Tomado de:
http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk15.htm
Las estrategias competitivas genéricas de Porter
En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, publicó su libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco años de trabajo en investigación industrial y que marcó en su momento un hito en la conceptualización y práctica en el análisis de las industrias y de los competidores.
Las negrillas, sangrías y separación de algunos párrafos son nuestros para efectos de estudio.
Tomado de:
http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk15.htm
Las estrategias competitivas genéricas de Porter
En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, publicó su libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco años de trabajo en investigación industrial y que marcó en su momento un hito en la conceptualización y práctica en el análisis de las industrias y de los competidores.
Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria,
acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado,
buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.
Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron.
Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estratégias genéricas fueron:
El liderazgo en costos totales bajos
La diferenciación
El enfoque
El liderazgo en costos totales bajos
Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia.
Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia.
Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia.
Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada área de la operación de la empresa.
Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protejiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.
Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja, como podría ser el acceso a las materias primas. Podría exigir también un diseño del producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado.
Por aquella época, la estrategía de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.
La diferenciación
Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protejiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.
Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja, como podría ser el acceso a las materias primas. Podría exigir también un diseño del producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado.
Por aquella época, la estrategía de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.
La diferenciación
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único.
La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sinembargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y habían negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia.
Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar algúna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imágen de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras.
El Enfoque
Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar algúna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imágen de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras.
El Enfoque
La tercera estratégia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico.
La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas.
The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s).
The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s).
Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de éstas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura, situada en una posición estratégica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos como de baja calidad). Porter describía a éste tipo de empresa con fallas en su participación de mercado, en su inversión de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciación o del enfoque.
La Enpresa L tiene precio y calidad bajas. La Empresa M tiene precio y calidad altas. La Empresa C está atrapada en el centro pues la mayoría de los clientes se preguntarán por qué deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa M, u obtener (más o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor precio comprándole a L. Como entre L y M el espacio es grande, la situación de C podría complicarse aún más si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vacío, atacando además a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de línea completa.
En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de éstas tres estrategias genéricas y la necesidad de modelos más dinámicos para concebir la ventaja competitiva.
*Las tres estrategias genéricas aquí esbozadas, pertenecen a los modelos estáticos de estrategia que describen a la competencia en un momento específico. Fueron útiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador sólo podrá explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.
19/3/10
Hacia una definición de organización empresarial
*
Organización de la sociedad, organización de la naturaleza.
La definición de organización empresarial
Organización: sistema de elementos (organon, del griego, significa organismo o elemento) que tienen estructura y función y por ende relación con otros elementos. Si estudiamos su estructura, estudiamos su estática; si estudiamos su función, estudiamos su dinámica. Los sistemas se componen de subsistemas, es decir, sistemas subordinados funcionalmente.
Los sistemas son naturales, sociales y mentales. Los sistemas naturales realizan su asociación por razones físicas, la energía material, y por razones instintivas; los sistemas sociales y mentales realizan su asociación con intervención de la conciencia.
De manera que también podemos decir que la organización es un sistema de órganos y que el sistema esta constituido por la relación estructural y funcional de los elementos que lo componen, llamados órganos.
Los órganos son elementos de la realidad material o natural, social y mental. Así, tenemos organización de los conocimientos, las organizaciones sociales y los organismos naturales.
Otro punto de especial importancia para subrayarse es que la organización de la naturaleza no tiene conciencia, es producto de la energía, del movimiento de la materia; también la organización social es producto del movimiento de la energía, de la materia en movimiento, con una pequeña gran diferencia, la organización social y su producto más elevado, la organización de los conocimientos, se realiza por intervención de la conciencia, del espíritu humano.
La organización humana viene determinada por la organización de la naturaleza pues el ser humano es básicamente un organismo bioquímico con estructura y funciones especiales que le permiten crear ideas y tener conciencia; la organización humana revierte su potencial y cambia la organización de la naturaleza, para bien o para mal, positiva o negativamente.
Toda organización tiene una finalidad. La finalidad puede ser conciencie o inconciente. Partiendo de esta diferencia, las organizaciones sociales se distinguen de las organizaciones naturales en la finalidad. La finalidad de las organizaciones sociales es determinada por la conciencia humana y la finalidad de las organizaciones de la naturales, es indeterminada, es física o instintiva, a lo sumo. Solamente cuando la organización humana actúa sobre la organización de la naturaleza, ésta última adquiere una intencionalidad, una finalidad conciente.
Empresa: organización para realizar una acción. Emprender, indica la ejecución con un propósito. Actualmente la empresa, concebida como unidad económica, se define por el propósito de generar bienes y servicios transables combinando recursos humanos, materiales y financieros.
*
En el "Blog de Luis Miguel Manene" indudablemente se pueden encontrar artículos de importancia especial para temas de organización empresarial y otros, no relacionados de manera estricta con el tema de organización.
Sin duda, la recomendación que el Ing. Manene hace en su comentario, merece atención. Los artículos que refiere, vinculados al tema "estructura organizativa" en su blog, pueden accesarse siguiendo este vínculo:
http://luismiguelmanene.wordpress.com/category/estructura-organizativa/
Agradecemos el comentario y la motivación para estudiar y promover el estudio de las contribuciones teóricas del Ing. Manene.
Lamentamos no ubicar de manera precisa la referencia para el post "Organización de la Sociedad, Organización de la Naturaleza".
Evaristo Hernández
19/04/12
Organización de la sociedad, organización de la naturaleza.
La definición de organización empresarial
Organización: sistema de elementos (organon, del griego, significa organismo o elemento) que tienen estructura y función y por ende relación con otros elementos. Si estudiamos su estructura, estudiamos su estática; si estudiamos su función, estudiamos su dinámica. Los sistemas se componen de subsistemas, es decir, sistemas subordinados funcionalmente.
Los sistemas son naturales, sociales y mentales. Los sistemas naturales realizan su asociación por razones físicas, la energía material, y por razones instintivas; los sistemas sociales y mentales realizan su asociación con intervención de la conciencia.
De manera que también podemos decir que la organización es un sistema de órganos y que el sistema esta constituido por la relación estructural y funcional de los elementos que lo componen, llamados órganos.
Los órganos son elementos de la realidad material o natural, social y mental. Así, tenemos organización de los conocimientos, las organizaciones sociales y los organismos naturales.
Otro punto de especial importancia para subrayarse es que la organización de la naturaleza no tiene conciencia, es producto de la energía, del movimiento de la materia; también la organización social es producto del movimiento de la energía, de la materia en movimiento, con una pequeña gran diferencia, la organización social y su producto más elevado, la organización de los conocimientos, se realiza por intervención de la conciencia, del espíritu humano.
La organización humana viene determinada por la organización de la naturaleza pues el ser humano es básicamente un organismo bioquímico con estructura y funciones especiales que le permiten crear ideas y tener conciencia; la organización humana revierte su potencial y cambia la organización de la naturaleza, para bien o para mal, positiva o negativamente.
Toda organización tiene una finalidad. La finalidad puede ser conciencie o inconciente. Partiendo de esta diferencia, las organizaciones sociales se distinguen de las organizaciones naturales en la finalidad. La finalidad de las organizaciones sociales es determinada por la conciencia humana y la finalidad de las organizaciones de la naturales, es indeterminada, es física o instintiva, a lo sumo. Solamente cuando la organización humana actúa sobre la organización de la naturaleza, ésta última adquiere una intencionalidad, una finalidad conciente.
Empresa: organización para realizar una acción. Emprender, indica la ejecución con un propósito. Actualmente la empresa, concebida como unidad económica, se define por el propósito de generar bienes y servicios transables combinando recursos humanos, materiales y financieros.
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En el "Blog de Luis Miguel Manene" indudablemente se pueden encontrar artículos de importancia especial para temas de organización empresarial y otros, no relacionados de manera estricta con el tema de organización.
Sin duda, la recomendación que el Ing. Manene hace en su comentario, merece atención. Los artículos que refiere, vinculados al tema "estructura organizativa" en su blog, pueden accesarse siguiendo este vínculo:
http://luismiguelmanene.wordpress.com/category/estructura-organizativa/
Agradecemos el comentario y la motivación para estudiar y promover el estudio de las contribuciones teóricas del Ing. Manene.
Lamentamos no ubicar de manera precisa la referencia para el post "Organización de la Sociedad, Organización de la Naturaleza".
Evaristo Hernández
19/04/12
Una definición de organización
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Las negrillas, organización, supresión y separación de algunos párrafos son nuestros para efectos de estudio.
Organización
De Wikipedia, la enciclopedia libre
La ciencia que estudia la forma de administrar organizaciones es la Administración de Empresas.
Las organizaciones son sistemas diseñados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos y de otro tipo. Están compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas.
Etimología
Organización viene del Latin Organón, órgano elemento de un sistema y sistema en sí mismo.
Concepto
La organización es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros).
Funciona mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos propósitos.
(...)
Existen varias escuelas filosóficas que han estudiado la organización como sistema social y como estructura de acción, tales como el estructuralismo y el empirismo.
Para desarrollar una teoría de la organización es preciso primero establecer sus leyes o al menos principios teóricos para así continuar elaborando una teoría sobre ellos.
Un camino sería clasificar y mostrar las diferentes formas de organizaciones que han sido más estudiadas, tales como la burocracia como administración o elementos que componen la organización y que igualmente han sido ya muy tratados, tales como el liderazgo formal e informal.
(...)
Típicamente, la organización está en todas partes, lo que dificulta su definición independiente o sin involucrarse en una aplicación particular, pero es así porque es un elemento estructural y condicional de los sistemas, siendo social cuando lo es el sistema en cuestión.
*
Las negrillas, organización, supresión y separación de algunos párrafos son nuestros para efectos de estudio.
Organización
De Wikipedia, la enciclopedia libre
La ciencia que estudia la forma de administrar organizaciones es la Administración de Empresas.
Las organizaciones son sistemas diseñados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos y de otro tipo. Están compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas.
Etimología
Organización viene del Latin Organón, órgano elemento de un sistema y sistema en sí mismo.
Concepto
La organización es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros).
Funciona mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos propósitos.
(...)
Existen varias escuelas filosóficas que han estudiado la organización como sistema social y como estructura de acción, tales como el estructuralismo y el empirismo.
Para desarrollar una teoría de la organización es preciso primero establecer sus leyes o al menos principios teóricos para así continuar elaborando una teoría sobre ellos.
Un camino sería clasificar y mostrar las diferentes formas de organizaciones que han sido más estudiadas, tales como la burocracia como administración o elementos que componen la organización y que igualmente han sido ya muy tratados, tales como el liderazgo formal e informal.
(...)
Típicamente, la organización está en todas partes, lo que dificulta su definición independiente o sin involucrarse en una aplicación particular, pero es así porque es un elemento estructural y condicional de los sistemas, siendo social cuando lo es el sistema en cuestión.
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18/3/10
Una administración para el Desarrollo
*
Recibido por "e mail". Por su importancia y solicitud de difusión lo reproducimos.
Las negrillas, sangrías y ubicación de una línea al principio, son nuestras para efectos de estudio.
Administración, recurso estratégico para el desarrollo
Estimado Carlos,
Me es grato informarle, para su conocimiento y, si considera adecuado, su difusión, que los días 15 y 16 de abril próximos realizaremos las II Jornadas Una Administración para el Desarrollo.
El tema central de este evento será el Desarrollo Local Sistémico.
Para ello, contaremos con la exposición presencial, entre otros, de los siguientes disertantes:
Recibido por "e mail". Por su importancia y solicitud de difusión lo reproducimos.
Las negrillas, sangrías y ubicación de una línea al principio, son nuestras para efectos de estudio.
Administración, recurso estratégico para el desarrollo
Estimado Carlos,
Me es grato informarle, para su conocimiento y, si considera adecuado, su difusión, que los días 15 y 16 de abril próximos realizaremos las II Jornadas Una Administración para el Desarrollo.
El tema central de este evento será el Desarrollo Local Sistémico.
Para ello, contaremos con la exposición presencial, entre otros, de los siguientes disertantes:
· Dr. Pablo Guerra, de la Universidad de la República (Uruguay) que expondrá sobre ´´Economía y Empresas. Una visión desde el pensamiento comunitarista´´
· Dr. Rodolfo Capón Filas (Universidad Kennedy), Normas internaciones, Mundo del Trabajo y construcción de la solidaridad global
· Dr. Darío Cocetta (Universidad Kennedy), Organización Sindical
· Mg. Jorge Bussón (Universidad Autónoma de Entre Ríos), Los cluster en el Desarrollo Local, la experiencia italiana
· Cr. Reinaldo Zamero (Universidad Nacional de Entre Ríos), El rol del asesor pyme
· Dr. Ricardo Goñi (Universidad Nacional de La Plata y Secretario de Medio Ambiente Municipalidad de Paraná), Los Indicadores del Desarrollo Sustentable: Marco Conceptual y Metodología
El link para información de las I y II jornadas es
http://www.administraciondesarrollo.blogspot.com
Las Jornadas han sido incorporadas en la UNESCO, Portal Iniciativas de la Educación Superior, en la categoría Investigación e Innovación.
Estamos tratando de contar con la posibilidad de videoconferencias.
Quedo a su disposición para cualquier aclaración.
Cordialmente.
Cr. Gualberto J.M. Milocco
*
http://www.administraciondesarrollo.blogspot.com
Las Jornadas han sido incorporadas en la UNESCO, Portal Iniciativas de la Educación Superior, en la categoría Investigación e Innovación.
Estamos tratando de contar con la posibilidad de videoconferencias.
Quedo a su disposición para cualquier aclaración.
Cordialmente.
Cr. Gualberto J.M. Milocco
*
Organización Empresarial, un programa de estudios
*
UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
ESCUELA DE ECONOMIA
CARRERA: LICENCIATURA EN ECONOMIA
MATERIA: ORGANIZACION EMPRESARIAL
CICLO ACADEMICO: I 2010
I. DATOS GENERALES
CODIGO DE ASIGNATURA: OEM 118
PLAN DE ESTUDIOS: 1994
CICLO EN EL PLAN DE ESTUDIOS: IX
NUMERO CORRELATIVO EN EL PLAN DE ESTUDIOS: 34
PREREQUISITO: ADMINISTRACION FINANCIERA I (30)
PREREQUISITO PARA: PLANIFICACION ESTRATEGICA (38)
DURACION DE LA HORA CLASE: 50 Minutos
NUMERO DE HORAS POR SEMANA: 5
NUMERO DE HORAS POR CICLO: 80
DURACION DEL CICLO EN SEMANAS: 16
UNIDADES VALORATIVAS: 3
CUM: 6.0
II. PROGRAMA DE ESTUDIOS
II.1. OBJETIVO GENERAL
Dotar a los estudiantes de los elementos teóricos y aplicados de organización de recursos humanos, materiales y financieros para todo tipo de entidades: públicas y privadas, lucrativas y no lucrativas.
II.2. LINEAMIENTO GENERAL
Se hará énfasis en el desempeño del Economista como consultor organizacional fomentando al mismo tiempo las habilidades emprendedoras de los estudiantes.
II.3. DESCRIPCION GENERAL DE LA ASIGNATURA
En la primera unidad:
Se darán elementos de análisis de la realidad organizacional en el marco de una economía capitalista dominante enfatizando el estudio de la competencia en el mercado para establecer objetivos y metas realistas de organización empresarial. Se estudiará la fase de organización en el marco del proceso administrativo, examinando sus principales componentes.
En la segunda unidad:
Se estudiarán los elementos básicos de consultoría organizacional enfatizando en la detectación de problemas y proposición de soluciones. Se revisará el "arsenal" de tácticas y herramientas utilizadas por la consultoría organizacional para propiciar e impulsar el cambio organizacional positivo conforme a los objetivos de la empresa.
En la tercera unidad:
Se estudiarán los elementos de elaboración del Plan Organizacional, vinculando los objetivos de largo, mediano, corto e inmediato plazo de la empresa. Se hará énfasis en Métodos de Organización, Análisis FODA, diagnóstico organizacional y elementos de planificación aplicada a la estructura y la función.
II.4. EVALUACIONES
3 Exámenes parciales, con ponderación de 20% cada uno. Ponderación individual.
1 Trabajo escrito realizado en grupo, basado en una consultoría organizacional empresarial, pública o privada, en empresas lucrativas o no lucrativas. 20% de ponderación colectiva.
1 Exposición de resultados de la investigación del grupo. 20% de ponderación con carácter individual.
II.5. METODOLOGIA
Exposiciones del profesor. Los estudiantes pueden comentar o hacer preguntas pertinentes en todo momento.
La exposición del profesor va orientada a profundizar y ampliar los conocimientos que se encuentran en la bibliografía, no a repetirla. Incluso el profesor puede manifestar discrepancia con el texto que sirve de referencia.
Para efectos de exámenes se revisa la asimilación de los textos de referencia.
El proceso de investigación y los resultados, se socializan en el aúla, conservando, lógicamente, los elementos discrecionales del caso que soliciten las empresas estudiadas.
II.6. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS INICIALES
Porter, Michael, Estrategia Competitiva
Terry, George, "Organización Administrativa" en Principios de Administración
Alvarez, Luis, Consultoría Organizacional
Gestión NORSUD, La Gerencia en las ONG´s
Samuelson, Marks, Managerial Economics
II.7. PERSONAL ACADEMICO RESPONSABLE
Director de la Escuela de Economía: Lic. Evelio Ruano
Profesor Titular: Evaristo Hernández, MAECE
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UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
ESCUELA DE ECONOMIA
CARRERA: LICENCIATURA EN ECONOMIA
MATERIA: ORGANIZACION EMPRESARIAL
CICLO ACADEMICO: I 2010
I. DATOS GENERALES
CODIGO DE ASIGNATURA: OEM 118
PLAN DE ESTUDIOS: 1994
CICLO EN EL PLAN DE ESTUDIOS: IX
NUMERO CORRELATIVO EN EL PLAN DE ESTUDIOS: 34
PREREQUISITO: ADMINISTRACION FINANCIERA I (30)
PREREQUISITO PARA: PLANIFICACION ESTRATEGICA (38)
DURACION DE LA HORA CLASE: 50 Minutos
NUMERO DE HORAS POR SEMANA: 5
NUMERO DE HORAS POR CICLO: 80
DURACION DEL CICLO EN SEMANAS: 16
UNIDADES VALORATIVAS: 3
CUM: 6.0
II. PROGRAMA DE ESTUDIOS
II.1. OBJETIVO GENERAL
Dotar a los estudiantes de los elementos teóricos y aplicados de organización de recursos humanos, materiales y financieros para todo tipo de entidades: públicas y privadas, lucrativas y no lucrativas.
II.2. LINEAMIENTO GENERAL
Se hará énfasis en el desempeño del Economista como consultor organizacional fomentando al mismo tiempo las habilidades emprendedoras de los estudiantes.
II.3. DESCRIPCION GENERAL DE LA ASIGNATURA
En la primera unidad:
Se darán elementos de análisis de la realidad organizacional en el marco de una economía capitalista dominante enfatizando el estudio de la competencia en el mercado para establecer objetivos y metas realistas de organización empresarial. Se estudiará la fase de organización en el marco del proceso administrativo, examinando sus principales componentes.
En la segunda unidad:
Se estudiarán los elementos básicos de consultoría organizacional enfatizando en la detectación de problemas y proposición de soluciones. Se revisará el "arsenal" de tácticas y herramientas utilizadas por la consultoría organizacional para propiciar e impulsar el cambio organizacional positivo conforme a los objetivos de la empresa.
En la tercera unidad:
Se estudiarán los elementos de elaboración del Plan Organizacional, vinculando los objetivos de largo, mediano, corto e inmediato plazo de la empresa. Se hará énfasis en Métodos de Organización, Análisis FODA, diagnóstico organizacional y elementos de planificación aplicada a la estructura y la función.
II.4. EVALUACIONES
3 Exámenes parciales, con ponderación de 20% cada uno. Ponderación individual.
1 Trabajo escrito realizado en grupo, basado en una consultoría organizacional empresarial, pública o privada, en empresas lucrativas o no lucrativas. 20% de ponderación colectiva.
1 Exposición de resultados de la investigación del grupo. 20% de ponderación con carácter individual.
II.5. METODOLOGIA
Exposiciones del profesor. Los estudiantes pueden comentar o hacer preguntas pertinentes en todo momento.
La exposición del profesor va orientada a profundizar y ampliar los conocimientos que se encuentran en la bibliografía, no a repetirla. Incluso el profesor puede manifestar discrepancia con el texto que sirve de referencia.
Para efectos de exámenes se revisa la asimilación de los textos de referencia.
El proceso de investigación y los resultados, se socializan en el aúla, conservando, lógicamente, los elementos discrecionales del caso que soliciten las empresas estudiadas.
II.6. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS INICIALES
Porter, Michael, Estrategia Competitiva
Terry, George, "Organización Administrativa" en Principios de Administración
Alvarez, Luis, Consultoría Organizacional
Gestión NORSUD, La Gerencia en las ONG´s
Samuelson, Marks, Managerial Economics
II.7. PERSONAL ACADEMICO RESPONSABLE
Director de la Escuela de Economía: Lic. Evelio Ruano
Profesor Titular: Evaristo Hernández, MAECE
*
11/3/10
Infoproductos y comercio electrónico
*
Las negrillas, supresión y separación de algunos párrafos y citas en bloque, y el breve comentario inicial, son nuestros para efectos de estudio.
Este artículo presenta un ejemplo de mercadeo electrónico. Probablemente dos elementos destacables de este artículo sean: la creación de infoproductos y la creación de relaciones humanas a partir de ellos. La venta resulta un complemento.
Tomado de:
http://www.enplenitud.com/negocios/4000dolares.asp
Cómo ganar $4000 en 24 horas: estudio de caso
(...)
Olivia Reyes contrató mis servicios de Coaching. Mientras trabajábamos (y seguimos trabajando) detrás de las cámaras reestructurando su modelo de negocio, necesitábamos inyectarle dinero rápido a su negocio, y esto fue lo que hicimos para lograr esos 4000 dólares en 24 horas.
1. Decidimos hacer un especial
Olivia tenía varios infoproductos que necesitaba mover para darle espacio a su nuevo Producto Estrella (producto que usará para posicionarse en el mercado).
Nota:
Las negrillas, supresión y separación de algunos párrafos y citas en bloque, y el breve comentario inicial, son nuestros para efectos de estudio.
Este artículo presenta un ejemplo de mercadeo electrónico. Probablemente dos elementos destacables de este artículo sean: la creación de infoproductos y la creación de relaciones humanas a partir de ellos. La venta resulta un complemento.
Tomado de:
http://www.enplenitud.com/negocios/4000dolares.asp
Cómo ganar $4000 en 24 horas: estudio de caso
(...)
Olivia Reyes contrató mis servicios de Coaching. Mientras trabajábamos (y seguimos trabajando) detrás de las cámaras reestructurando su modelo de negocio, necesitábamos inyectarle dinero rápido a su negocio, y esto fue lo que hicimos para lograr esos 4000 dólares en 24 horas.
1. Decidimos hacer un especial
Olivia tenía varios infoproductos que necesitaba mover para darle espacio a su nuevo Producto Estrella (producto que usará para posicionarse en el mercado).
Nota:
un infoproducto es simplemente convertir tu conocimiento en un producto que puedas vender sin que tengas que estar presente, como un reporte, un ebook, audios, CD, manuales, etcétera. Todos los que vendemos servicios (coaches, consultores, contables, diseñadores, autores, etcétera) DEBEMOS crear infoproductos.
2. Notificar a la lista
Una semana antes, notificamos a la lista que algo se avecinaba y que era limitado. En este caso, una oferta especial que duraría solo 24 horas junto a la razón del porqué del especial (es importante que le digas a tu lista por qué estás haciendo algo).
Nota: aquí está el secreto.
Una semana antes, notificamos a la lista que algo se avecinaba y que era limitado. En este caso, una oferta especial que duraría solo 24 horas junto a la razón del porqué del especial (es importante que le digas a tu lista por qué estás haciendo algo).
Nota: aquí está el secreto.
Crear expectativa con tu lista y ofrecer el especial durante un tiempo limitado o en cantidades limitadas.
3. Seguir anunciando
Aquí muchos se pierden. Anuncian,
Aquí muchos se pierden. Anuncian,
pero no siguen anunciando.
Olivia siguió mis recomendaciones y le envió varias promociones o recordatorios a su lista a lo largo de esos 5 días que faltaban. Les daba el enlace hacia el producto, pero les recordaba que el especial sería para una fecha específica.
Nota:
Nota:
el que no anuncia con disciplina pierde.
4. Abrió las puertas al especial
Temprano por la mañana, envió la promoción a toda su lista. Las ventas empezaron a entrar rápidamente. Ni ella se lo podía creer (vale recordar que ella trató de hacer esto antes y solo generó 50 dólares).
5. Último anuncio
Unas horas antes de finalizar el especial, Olivia volvió a recordarle a la lista que el especial se acababa.
Nota:
Temprano por la mañana, envió la promoción a toda su lista. Las ventas empezaron a entrar rápidamente. Ni ella se lo podía creer (vale recordar que ella trató de hacer esto antes y solo generó 50 dólares).
5. Último anuncio
Unas horas antes de finalizar el especial, Olivia volvió a recordarle a la lista que el especial se acababa.
Nota:
tendemos a dejar las cosas para lo último, ¿verdad? Este último recordatorio nos da urgencia y, si no actuamos, perdemos lo que queremos.
Y eso fue todo. Así de simple en realidad. Olivia generó 4000 dólares en 24 horas trabajando solo 5 horas. Es decir, Olivia le fue pagada con un salario de $800 la hora.
Esta promoción reveló cosas interesantes para Olivia:
· El porcentaje de apertura fue de un 40,92% (gracias a la anticipación y la expectativa creada).
· El porcentaje de conversión (personas que hacen clic en contraposición con las personas que compran) fue de un 7,55%. Altísimo en esta industria (Olivia reveló que antes solo el 1% compraba).
· El precio es elástico. Olivia duplicó los precios del producto y aun así obtuvo excelentes resultados.
Ahora, algunos puntos que quiero resaltar:
A. Se necesita una lista de clientes potenciales. Olivia ya tenía esta lista edificada. Tú también necesitas una, no importa si vendes productos o servicios.
B. Se necesita una página web para capturar a estos visitantes. Así de simple. No hay otra.
C. Se necesita tener una relación con esta lista. Olivia les enviaba fielmente un boletín, con lo que creaba confianza y credibilidad con ellos. Igual contigo. Si no te conozco y me quieres vender, las oportunidades de que te compre son bajas. Pero edifica una relación conmigo y las cosas serán totalmente diferentes.
D. Se necesita hacer publicidad sin miedo. Olivia no estaba acostumbrada a enviar emails adicionales y, además, recibió uno que otro insulto por hacerlo. El simple hecho de atreverse a seguir mis recomendaciones le abrió la mente a posibilidades que ella no sabía que existieran (siempre lo he dicho. Una vez que la mente se estira, jamás vuelve a su estado anterior).
Y ahí lo tienes. 4000 dólares en 24 horas, trabajando solo 5 horas. Eso le cambia la vida a cualquiera.
Por Diana Fontanez
www.lareinadelmercadeo.com
© EnPlenitud.com
*
Esta promoción reveló cosas interesantes para Olivia:
· El porcentaje de apertura fue de un 40,92% (gracias a la anticipación y la expectativa creada).
· El porcentaje de conversión (personas que hacen clic en contraposición con las personas que compran) fue de un 7,55%. Altísimo en esta industria (Olivia reveló que antes solo el 1% compraba).
· El precio es elástico. Olivia duplicó los precios del producto y aun así obtuvo excelentes resultados.
Ahora, algunos puntos que quiero resaltar:
A. Se necesita una lista de clientes potenciales. Olivia ya tenía esta lista edificada. Tú también necesitas una, no importa si vendes productos o servicios.
B. Se necesita una página web para capturar a estos visitantes. Así de simple. No hay otra.
C. Se necesita tener una relación con esta lista. Olivia les enviaba fielmente un boletín, con lo que creaba confianza y credibilidad con ellos. Igual contigo. Si no te conozco y me quieres vender, las oportunidades de que te compre son bajas. Pero edifica una relación conmigo y las cosas serán totalmente diferentes.
D. Se necesita hacer publicidad sin miedo. Olivia no estaba acostumbrada a enviar emails adicionales y, además, recibió uno que otro insulto por hacerlo. El simple hecho de atreverse a seguir mis recomendaciones le abrió la mente a posibilidades que ella no sabía que existieran (siempre lo he dicho. Una vez que la mente se estira, jamás vuelve a su estado anterior).
Y ahí lo tienes. 4000 dólares en 24 horas, trabajando solo 5 horas. Eso le cambia la vida a cualquiera.
Por Diana Fontanez
www.lareinadelmercadeo.com
© EnPlenitud.com
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3/3/10
Etimología histórica de "empresa" y "empresario"
*
Las negrillas, citas en bloque y separación de algunos párrafos son nuestros para efectos de estudio.
Tomado de:
http://www.eumed.net/ce/2008b/fjcv.htm
Una aproximación cultural a los términos Empresa y Empresario
Una explicatio terminorum al modo de los filósofos medievales sobre el termino empresa podría arrojar bastante luz acerca del concepto de empresa. Por ello, la etimología castellana de la “empresa” puede contribuir, con mucho, a mejorar el perfil de su definición. En este sentido,
Las negrillas, citas en bloque y separación de algunos párrafos son nuestros para efectos de estudio.
Tomado de:
http://www.eumed.net/ce/2008b/fjcv.htm
Una aproximación cultural a los términos Empresa y Empresario
Una explicatio terminorum al modo de los filósofos medievales sobre el termino empresa podría arrojar bastante luz acerca del concepto de empresa. Por ello, la etimología castellana de la “empresa” puede contribuir, con mucho, a mejorar el perfil de su definición. En este sentido,
probablemente sea Sebastián de Covarrubias (1611) (1) el primero de los clásicos de la lengua castellana en realizar una aproximación al concepto de empresa, a partir del termino emprender, del latín apprehendere, cuyo significado básico según Covarrubias es: ….“Determinarse a tratar algún negocio arduo y dificultoso”… de donde deriva la nocion de “empresa”, …“porque se le pone aquel intento en la cabeza y procura executarlo y de alli se dixo empresa el tal acometimiento”...Por ello empresa tiene mucho que ver con la decisión de acometer, emprender alguna tarea difícil con el coraje, la valentía, la resolución y la obstinación de llevar a cabo tal propósito (2).
Este significado básico y primigenio aparece complementado según el citado autor con el de empresa como emblema o símbolo:
“Y porque los caballeros andantes acostumbraban pintar en sus escudos y recamar en sus sobravestes estos designios y
“Y porque los caballeros andantes acostumbraban pintar en sus escudos y recamar en sus sobravestes estos designios y
sus particulares intentos se llamaron empresa,
y también los capitanes en sus estandartes quando van a alguna conquista”.
De ahí que concluye Covarrubias: …
De ahí que concluye Covarrubias: …
“De manera que empresa es cierto símbolo o figura enigmatica hecha con particular fin, endereçada a conseguir lo que se va a pretender y conquistar o mostrar su valor y ánimo”.
Lo que no hace sino redundar en la ideas del valor, de la determinación, del arrojo, del denuedo, de la audacia y obstinación, y en definitiva, de la fuerza de espíritu, de voluntad y decisión imprescindibles para acometer una tarea difícil y de incierto resultado. En este segundo significado la empresa (como signo) simboliza la disposición inquebrantable del caballero por conseguir su propósito o designio.
Tales significados básicos aparecen como cantera de materiales de las distintas construcciones posteriores, así
Tales significados básicos aparecen como cantera de materiales de las distintas construcciones posteriores, así
Martín Alonso (1986) en el Diccionario Medieval Español, considera a la empresa como: “Acción ardua y dificultosa que valerosamente se comienza” o bien como “intento o designio de hacer una cosa”, e incluso “obra o designio llevado a efecto, en especial cuando en el intervienen varias personas”.
Tales definiciones complementan y perfeccionan a las de Covarrubias puesto que introducen de alguna manera la perspectiva de organización, inherente a la cultura empresarial.
Martín Alonso (1947; 1982) en su obra “Enciclopedia del Idioma” va a definir la piedra angular, el triángulo básico sobre el que se asienta gran parte del idioma y cultura empresarial,
Martín Alonso (1947; 1982) en su obra “Enciclopedia del Idioma” va a definir la piedra angular, el triángulo básico sobre el que se asienta gran parte del idioma y cultura empresarial,
a partir de las interacciones entre los conceptos de Emprendimiento, Emprendedor y Empresa, a partir de su raíz primigenia el término Emprender, cuyos significados básicos serían, por una parte “producir o brotar”, por otra “empezar o acometer una obra o negocio” y por ultimo “arder”.
A partir de aquí Emprendedor es quien “emprende con resolución acciones dificultosas” y Emprendimiento será la acción y efecto de emprender, por lo que la Empresa es el resultado de las acciones del emprendedor, lo que hace el emprendedor (3). Se trata de acciones que aparecen marcadas por lo incierto de su resultado y en este sentido por el riesgo y la aventura, que se configuran como inseparables compañeros de viaje del emprendedor.
Nociones que van a aparecer reflejadas y reformuladas con mayor o menor fortuna en los distintos diccionarios de renombre. Así,
el Diccionario general de la Lengua Española (Larousse, 1984) entiende por Emprender: “Acometer alguna cosa resuelta y decididamente con ánimo de ponerla por obra o ejecutarla” y por Empresa: “Acción de emprender y cosa que se emprende”.
En el Diccionario de Uso del Español (Maria Moliner,1973) por emprender se entiende “empezar una cosa que implica trabajo o presenta dificultades”, por emprendedor la “persona que tiene iniciativa y decisión para emprender negocios o acometer empresas” y por empresa: “la cosa que se emprende o acción en la que hay trabajo o dificultad”.
El concepto moderno de empresario aparece siguiendo a Gonzalez Seara (2004) (4) en Francia, donde el denominado entrepreneur aparece primero como estratega militar, para posteriormente designar a los contratistas de bienes y servicios para la administración pública.
Va a ser Cantillon (1950) (5) quien por primera vez utilice la palabra empresario con un significado moderno, es decir como quien asume el riesgo y la incertidumbre de emprender una determinada actividad económica. En los textos de Cantillon la figura del empresario aparece definida por los permanentes ajustes que debe realizar entre el valor de lo que adquiere (Precio cierto o concreto) y el valor de lo que vende (precio incierto)
A modo de conclusión, no deja de resultar sugestivo, redescubrir en la etimología castellana del término Empresa los valores e ideas que han configurado durante los últimos doscientos años la base de la cultura empresarial del mundo occidental.
NOTAS
1. Covarrubias, S. (1611/1647): Tesoro de la Lengua Castellana o Española. Edición de Martín de Riquer (1998) pag. 509.
2. Significado básico que también aparece corroborado en la lengua italiana, donde la etimología de impresa (impresa/impreso p.p. de imprendere, derivado del latino imprehensa) sigue un camino paralelo al español en el sentido de afrontar, asumir o acometer una tarea que implica dificultad.
3. Recuperando y replicando la raiz latina del termino empresa, es decir la Imprehensa, (cogida o tomada) y sus correlatos italianos Impreso e Imprésa como participios pasivos de Imprendere.
4. Gonzalez Seara, L.(2004) : la responsabilidad social de la empresa. En Revista del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, Nº 50, pags. 13-20.
5. Cantillon, R. (1950): Ensayo sobre la naturaleza del comercio en general. Fondo de Cultura Económica, Méjico. Traducción de M. Sánchez Sarto, incluye el estudio de Jevons(1881) sobre la obra de Cantillon.
*
NOTAS
1. Covarrubias, S. (1611/1647): Tesoro de la Lengua Castellana o Española. Edición de Martín de Riquer (1998) pag. 509.
2. Significado básico que también aparece corroborado en la lengua italiana, donde la etimología de impresa (impresa/impreso p.p. de imprendere, derivado del latino imprehensa) sigue un camino paralelo al español en el sentido de afrontar, asumir o acometer una tarea que implica dificultad.
3. Recuperando y replicando la raiz latina del termino empresa, es decir la Imprehensa, (cogida o tomada) y sus correlatos italianos Impreso e Imprésa como participios pasivos de Imprendere.
4. Gonzalez Seara, L.(2004) : la responsabilidad social de la empresa. En Revista del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, Nº 50, pags. 13-20.
5. Cantillon, R. (1950): Ensayo sobre la naturaleza del comercio en general. Fondo de Cultura Económica, Méjico. Traducción de M. Sánchez Sarto, incluye el estudio de Jevons(1881) sobre la obra de Cantillon.
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Etimología de Organización
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Las negrillas, supresión y separación de algunos párrafos son nuestros para efectos de estudio.
Organización
De Wikipedia, la enciclopedia libre
Las organizaciones son sistemas diseñados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos y de otro tipo. Están compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas.
Etimología
Organización viene del Latin Organón, órgano elemento de un sistema y sistema en sí mismo.
Concepto
La organización es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros).
Funciona mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos propósitos.
(...)
Existen varias escuelas filosóficas que han estudiado la organización como sistema social y como estructura de acción, tales como el estructuralismo y el empirismo.
Para desarrollar una teoría de la organización es preciso primero establecer sus leyes o al menos principios teóricos para así continuar elaborando una teoría sobre ellos.
Un camino sería clasificar y mostrar las diferentes formas de organizaciones que han sido más estudiadas, tales como la burocracia como administración o elementos que componen la organización y que igualmente han sido ya muy tratados, tales como el liderazgo formal e informal.
(...)
Típicamente, la organización está en todas partes, lo que dificulta su definición independiente o sin involucrarse en una aplicación particular, pero es así porque es un elemento estructural y condicional de los sistemas, siendo social cuando lo es el sistema en cuestión.
La ciencia que estudia la forma de administrar organizaciones es la Administración de Empresas.
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Las negrillas, supresión y separación de algunos párrafos son nuestros para efectos de estudio.
Organización
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Las organizaciones son sistemas diseñados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos y de otro tipo. Están compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas.
Etimología
Organización viene del Latin Organón, órgano elemento de un sistema y sistema en sí mismo.
Concepto
La organización es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros).
Funciona mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos propósitos.
(...)
Existen varias escuelas filosóficas que han estudiado la organización como sistema social y como estructura de acción, tales como el estructuralismo y el empirismo.
Para desarrollar una teoría de la organización es preciso primero establecer sus leyes o al menos principios teóricos para así continuar elaborando una teoría sobre ellos.
Un camino sería clasificar y mostrar las diferentes formas de organizaciones que han sido más estudiadas, tales como la burocracia como administración o elementos que componen la organización y que igualmente han sido ya muy tratados, tales como el liderazgo formal e informal.
(...)
Típicamente, la organización está en todas partes, lo que dificulta su definición independiente o sin involucrarse en una aplicación particular, pero es así porque es un elemento estructural y condicional de los sistemas, siendo social cuando lo es el sistema en cuestión.
La ciencia que estudia la forma de administrar organizaciones es la Administración de Empresas.
*
2/3/10
13 Principios de Organización
*
Las negrillas, cursivas, citas en bloque, numeración, paréntesis y puntos suspensivos para indicar supresión y separación de algunos párrafos son nuestros para efectos de estudio.
Tomado de:
http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/admon/03.htm
CONCEPTO Y PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACION
Las negrillas, cursivas, citas en bloque, numeración, paréntesis y puntos suspensivos para indicar supresión y separación de algunos párrafos son nuestros para efectos de estudio.
Tomado de:
http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/admon/03.htm
CONCEPTO Y PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACION
La organización es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos personas o más, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes.
Según esta definición, las empresas productoras y de servicios son organizaciones, como también lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades, militares, tiendas minoristas, departamentos de policía y los organismos de los gobiernos locales, estatales y federal. Las personas que supervisan las actividades de otras, que son responsables de que las organizaciones alcancen estas metas, son sus administradores (aunque en ocasiones se les llama gerentes, en particular en organizaciones no lucrativas).
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACION.
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACION.
El propósito de la organización: El propósito de la organización es ayudar a lograr que los objetivos tengan significado y contribuyan a la eficiencia organizacional.
(1) Principio de la unidad de objetivos
La estructura de una organización
La estructura de una organización
es eficaz si le permite al personal contribuir
a los objetivos de la empresa.
(2) Principio de la eficiencia organizacional.
Una organización es eficiente si esta estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mínimo de consecuencias o costos no deseados.
(...)
(3) Principio del tramo de administración
En cada posición administrativa
(2) Principio de la eficiencia organizacional.
Una organización es eficiente si esta estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mínimo de consecuencias o costos no deseados.
(...)
(3) Principio del tramo de administración
En cada posición administrativa
existe un limite al número de personas que pueden manejar con eficacia una persona,
pero el número exacto depende de la repercusión de diversas variables subyacentes.
(4) Principio de Autoridad
(...) La autoridad es el adhesivo de la estructura de la organización, el vínculo que la hace posible, los medios mediante los cuales se pueden colocar grupos de actividades bajo el mando de un administrador y se puede fomentar la coordinación de las unidades organicionales. Es la herramienta con la que el administrador esta en posibilidad de ejercer su discrecionalidad y de crear un ambiente para el desempeño individual. Algunos de los principios más útiles de la organización están relacionados con la autoridad.
(5) Principio escalar
Cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el puesto administrativo más alto de una empresa (hacia) cada puesto subordinado, más clara será la responsabilidad para tomar decisiones y más eficaz la comunicación organicional.
(6) Principio de delegación por resultados esperados
La autoridad delega a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para asegurar su capacidad de cumplir los resultados esperados.
(7) Principio del carácter absoluto de la responsabilidad
La responsabilidad por la acciones no puede ser mayor que la implícita en la autoridad delegada, ni debe ser menor.
(8) Principio de unidad de mando
Mientras más completas sean las relaciones de dependencia de un solo superior, menor será el problema de instrucciones opuestas y mayor la sensación de responsabilidad personal por los resultados.
(9) Principio de nivel de autoridad
El mantenimiento de la delegación requiere que las decisiones propias de la autoridad de los administradores individuales deben tomarlas ellos en lugar de hacerlas ascender por la estructura de la organización.
(...)
(10) Principio de la definición fundamental
Mientras más clara sea la definición de un puesto o un departamento (...) la persona responsable podrá contribuir en forma más adecuada al logro de los objetivos de la empresa. (Las definiciones claras estan relacionadas con) los resultados esperados, las actividades a realizar y la autoridad que la organización delega y la comprensión de las relaciones de autoridad e informales con otros puestos.
(...)
(11) Principio del equilibrio
(La) aplicación de los principios o técnicas debe estar equilibrada para asegurar (la) eficacia global de la estructura para cumplir los objetivos de la empresa.
El principio del equilibrio es común a todas las áreas de las ciencias y a toda las funciones del administrador. Las ineficacias de extensos tramos de administración se deben equilibrar con las ineficacias de largas líneas de comunicación. Las pérdidas ocasionadas por el mando múltiple se deben equilibrar con las ganancias provenientes de la pericia y la uniformidad para delegar la autoridad funcional en los departamentos de "stall" y de servicios. Los ahorros de la especialización funcional en la departamentalización se deben equilibrar con las ventajas de establecer departamentos responsables de utilidades, semi independientes por el conducto o por territorio. De nuevo resulta evidente que la aplicación de la teoría de la administración depende de la situación específica.
(12) Principio de flexibilidad
(...) En cada estructura se deben incorporar procedimientos y técnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio.
(4) Principio de Autoridad
(...) La autoridad es el adhesivo de la estructura de la organización, el vínculo que la hace posible, los medios mediante los cuales se pueden colocar grupos de actividades bajo el mando de un administrador y se puede fomentar la coordinación de las unidades organicionales. Es la herramienta con la que el administrador esta en posibilidad de ejercer su discrecionalidad y de crear un ambiente para el desempeño individual. Algunos de los principios más útiles de la organización están relacionados con la autoridad.
(5) Principio escalar
Cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el puesto administrativo más alto de una empresa (hacia) cada puesto subordinado, más clara será la responsabilidad para tomar decisiones y más eficaz la comunicación organicional.
(6) Principio de delegación por resultados esperados
La autoridad delega a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para asegurar su capacidad de cumplir los resultados esperados.
(7) Principio del carácter absoluto de la responsabilidad
La responsabilidad por la acciones no puede ser mayor que la implícita en la autoridad delegada, ni debe ser menor.
(8) Principio de unidad de mando
Mientras más completas sean las relaciones de dependencia de un solo superior, menor será el problema de instrucciones opuestas y mayor la sensación de responsabilidad personal por los resultados.
(9) Principio de nivel de autoridad
El mantenimiento de la delegación requiere que las decisiones propias de la autoridad de los administradores individuales deben tomarlas ellos en lugar de hacerlas ascender por la estructura de la organización.
(...)
(10) Principio de la definición fundamental
Mientras más clara sea la definición de un puesto o un departamento (...) la persona responsable podrá contribuir en forma más adecuada al logro de los objetivos de la empresa. (Las definiciones claras estan relacionadas con) los resultados esperados, las actividades a realizar y la autoridad que la organización delega y la comprensión de las relaciones de autoridad e informales con otros puestos.
(...)
(11) Principio del equilibrio
(La) aplicación de los principios o técnicas debe estar equilibrada para asegurar (la) eficacia global de la estructura para cumplir los objetivos de la empresa.
El principio del equilibrio es común a todas las áreas de las ciencias y a toda las funciones del administrador. Las ineficacias de extensos tramos de administración se deben equilibrar con las ineficacias de largas líneas de comunicación. Las pérdidas ocasionadas por el mando múltiple se deben equilibrar con las ganancias provenientes de la pericia y la uniformidad para delegar la autoridad funcional en los departamentos de "stall" y de servicios. Los ahorros de la especialización funcional en la departamentalización se deben equilibrar con las ventajas de establecer departamentos responsables de utilidades, semi independientes por el conducto o por territorio. De nuevo resulta evidente que la aplicación de la teoría de la administración depende de la situación específica.
(12) Principio de flexibilidad
(...) En cada estructura se deben incorporar procedimientos y técnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio.
Toda empresa avanza hacia su meta en un ambiente cambiante, tanto externo como interno.
La empresa que sufre de inflexibilidad, tanto si se trata de resistencia al cambio, procedimientos demasiado complicados o líneas departamentales demasiado rígidas, se arriesga a ser incapa(z) de hacer frente a los retos de los cambios económicos, técnicos, biológicos, políticos y sociales.
(13) Principio de facilitación del liderazgo
Puesto que la gerencia depende en alto grado de la calidad del liderazgo de quienes se encuentran en puestos gerenciales, es importante que la estructura organicional contribuya a crear una situación en la que el administrador pueda dirigir con mayor eficacia.
(13) Principio de facilitación del liderazgo
Puesto que la gerencia depende en alto grado de la calidad del liderazgo de quienes se encuentran en puestos gerenciales, es importante que la estructura organicional contribuya a crear una situación en la que el administrador pueda dirigir con mayor eficacia.
En este sentido, la organización es una técnica para fomentar el liderazgo.
Si la asignación de autoridad y los arreglos estructurales crean una situación en la que exista la tendencia a que los jefes de departamentos sean considerados como líderes y en el cual se les ayude en sus tareas de liderazgo la estructuración organicional habrá cumplido una tarea esencial.
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Sílabo para Organización Empresarial
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Un sílabo para la materia Organización Empresarial, de la Universidad San Martín de Porrres en Perú, puede verse en:
http://206.132.98.197/silabus/2009-II/Ciclos_Comunes/IV_ciclo_comun/organizacion_empresarial_2009-II.pdf
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Un sílabo para la materia Organización Empresarial, de la Universidad San Martín de Porrres en Perú, puede verse en:
http://206.132.98.197/silabus/2009-II/Ciclos_Comunes/IV_ciclo_comun/organizacion_empresarial_2009-II.pdf
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1/3/10
Reingeniería Organizacional en Cápsula
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Las negrillas, citas en bloque, subtítulos en cursivas y separación de algunos párrafos son nuestros para efectos de estudio.
Tomado de:
http://74.125.93.132/search?q=cache:ev9DkLdmQwQJ:s3.amazonaws.com/lcp/evouv105/myfiles/Reingenier%C3%ADa.doc+reingenieria+organizacional&cd=2&hl=es&ct=clnk&gl=sv
REINGENIERIA ORGANIZACIONAL
Aspectos
Primer aspecto: el foco de la actividad empresarial debe ser el cliente, razón por la cual, los productos y servicios solo tienen sentido si satisfacen sus necesidades.
Segundo aspecto: la competitividad de las empresas no esta en si en esos productos y servicios, sino principalmente en la manera de hacerlos u ofrecerlos, esto es, en los procesos que lo generan. Por esto, es imprescindible que la administración deje de estar orientada a las funciones y pase a tener una orientación a los procesos.
Tercer aspecto: es la necesidad que la gerencia involucre en su agenda del concepto del mejoramiento continuo, como única manera de mantenerse competitivo en un mercado en el cual cambian permanentemente las variables que afectan dicha competitividad.
Sin embargo, es tal el ritmo de competencia a que se ven abocadas algunas empresas en mejoramiento continuo no alcanza a mantenerlas competitivas.
Definición
En estos puntos nace la reingeniería organizacional según la definición dada por sus principales proponentes,
Las negrillas, citas en bloque, subtítulos en cursivas y separación de algunos párrafos son nuestros para efectos de estudio.
Tomado de:
http://74.125.93.132/search?q=cache:ev9DkLdmQwQJ:s3.amazonaws.com/lcp/evouv105/myfiles/Reingenier%C3%ADa.doc+reingenieria+organizacional&cd=2&hl=es&ct=clnk&gl=sv
REINGENIERIA ORGANIZACIONAL
Aspectos
Primer aspecto: el foco de la actividad empresarial debe ser el cliente, razón por la cual, los productos y servicios solo tienen sentido si satisfacen sus necesidades.
Segundo aspecto: la competitividad de las empresas no esta en si en esos productos y servicios, sino principalmente en la manera de hacerlos u ofrecerlos, esto es, en los procesos que lo generan. Por esto, es imprescindible que la administración deje de estar orientada a las funciones y pase a tener una orientación a los procesos.
Tercer aspecto: es la necesidad que la gerencia involucre en su agenda del concepto del mejoramiento continuo, como única manera de mantenerse competitivo en un mercado en el cual cambian permanentemente las variables que afectan dicha competitividad.
Sin embargo, es tal el ritmo de competencia a que se ven abocadas algunas empresas en mejoramiento continuo no alcanza a mantenerlas competitivas.
Definición
En estos puntos nace la reingeniería organizacional según la definición dada por sus principales proponentes,
consiste en “la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos y la estructura organizacional para alcanzar mejoras espectaculares en las medidas claves del desempeño de la organización, tales como calidad, costos, servicio y rapidez”.
Pero reingeniería organizacional no es hacer mejor lo que esta haciendo, ni reorganizar, ni redistribuir funciones, ni automatizar, ni reestructurar, ni reducir,
ni mucho menos despedir gente.
Se trata pues de replantear totalmente forma como se viene manejando la empresa, cambiando desde los principios en los cuales basa la organización del trabajo hasta las herramientas para le ejecución de las tareas, pasando por la preparación de los empleados para este cambio.
El Nuevo Orden Administrativo
El nuevo orden administrativo tiene así,
como foco orientador, al cliente;Es cierto, mantenerse competitivo es cada día más difícil. Pero otros ya lo están haciendo.
como eje de la gestión administrativa, a los procesos;
como elementos de la investigación competitiva, al benchmarking;
como materia prima para la toma de decisiones y el trabajo administrativo, a la información;
como herramientas de trabajo, las nuevas tecnologías de información
y como elemento de definición que se debe o no hacer, el análisis del valor agregado.
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Programa de Asesoría Empresarial
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Un programa de estudios sobre asesoría y consultoría empresarial, puede verse en:
http://206.132.98.197/silabus/2009-II/Escuela_Recursos_Humanos/X_ciclo_rrhh/asesoria_y_consultoria_empresarial_2009-II.pdf
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Un programa de estudios sobre asesoría y consultoría empresarial, puede verse en:
http://206.132.98.197/silabus/2009-II/Escuela_Recursos_Humanos/X_ciclo_rrhh/asesoria_y_consultoria_empresarial_2009-II.pdf
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