CLÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN
1. ANTECEDENTES GENERALESSi bien existe historia previa en materia de administración, todos esos antecedentes en el plano teórico y técnico adquieren papel secundario frente a la magnitud de los cambios y desarrollos que hacen irrupción a partir de 1880. Los llamados Clásicos de la administración fueron los primeros en proponerse elaborar una concepción general del trabajo humano en la industria superando las elaboraciones sobre los aspectos parciales o limitados.
2. ORIGENES DEL ENFOQUE CLASICO
Los orígenes del enfoque clásico de la administración remontan las consecuencias generadas por la revolución industrial. Podrían resumirse en dos hechos genéricos:
>>El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasionó una complejidad creciente en su administración exigió un enfoque científico purificado que sustituyese el empirismo y la improvisación hasta entonces dominante. Con la empresa de dimensiones más amplias surgen las condiciones iniciales de planeamiento a largo plazo de la producción, reduciendo la inestabilidad y la improvisación.
>>La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones en el sentido de obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y hacer frente a la competencia que se incrementaba entre las empresas.
El panorama industrial en el inicio de este siglo tenía todas las características y elementos para poder inspirar una ciencia de la administración: una variedad inmensa de empresas, con tamaños altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfacción generalizada entre los operarios, competencia intensa pero con tendencias poco definidas, elevado volumen de pérdidas cuando las decisiones eran mal tomadas, etc. Inicialmente los autores clásicos pretendieron desarrollar una ciencia de la administración cuyos principios en sustitución a las leyes científicas, pudiesen ser aplicados para resolver los problemas de la organización.
3. ADMINISTRACION CIENTIFICAEl enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas. El nombre administración científica se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables al os problemas de la administración son la observación y la medición.
La escuela de la administración científica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecánico americano Frederick W. Taylor. (1856-1915), fundador de la administración científica, nació en Filadelfia, Estados Unidos. Procedía de una familia de principios rígidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro. En aquella época estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea.
3.1. INTRODUCCION - PREMISAS
Se está sufriendo una gran pérdida en el país gracias a la ineficiencia de casi todas nuestras acciones cotidianas, esta radica en la administración sistemática tradicional, por tal motivo la administración científica tiene el objetivo de remediar la pérdida, despilfarro o desperdicio que se da en las empresas.
Es por consecuencia objetivo de la organización científica del trabajo es descubrir los métodos más eficaces para realizar una tarea y dirigir a los obreros: la "cooperación estrecha, íntima, personal, entre la administración y los obreros es la esencia misma de la OCT". "Lo que los trabajadores piden a sus empleadores es un salario elevado, y lo que los empleadores desean son bajos costos de producción la existencia o la ausencia de estos 2 elementos constituye el mejor indicio de una buena o de una mala administración. El principal propósito de la administración debiera consistir en asegurar el máximo de prosperidad al empleador, unido al máximo de prosperidad para c/ empleado. Las palabras "máximo de prosperidad" son usadas, para significar grandes dividendos para la cía y, el desarrollo de c/ rama del negocio a su más alto grado de perfección, de manera que la prosperidad pueda ser permanente. El máximo de prosperidad para c/ empleado significa salarios más altos de los que reciben y, el desarrollo de c/ hombre a su estado de máxima eficiencia, de manera que pueda efectuar, el trabajo más apropiado a su capacidad natural. Los hombres consideran que los intereses fundamentales de los empleados y los patrones son antagónicos. La administración científica se fundamenta en la convicción de que los verdaderos intereses de ambos son idénticos, que la prosperidad del patrón no puede existir a menos que vaya acompañada de la prosperidad para el empleado, y que es posible dar al obrero lo que más desea –altos salarios- y al patrón lo que más busca: mano de obra barata. El propósito más importante de los obreros, como de los jefes de administración, debe ser la capacitación y desarrollo de las facultades de c/ individuo, de manera que pueda efectuar, al ritmo más rápido y con el máximo de eficiencia, el trabajo que mejor convenga a sus aptitudes naturales.
3.2. CAUSA GLOBALLa creencia, de que un aumento material en la producción de c/ obrero o c/ máquina traerá como resultado, que un n° de hombres quede sin trabajo. La mayoría de los obreros cree que si trabaja con su máximo de rapidez haría una gran injusticia a todo el gremio al causar la desocupación de mucho de sus camaradas, la historia del desarrollo de c/ oficio demuestra que tuvo mejora, se produce trabajo para más hombres. La rebaja del precio de cualquier artículo trae como resultado un aumento de la demanda. El perjuicio universal a favor de la administración de "iniciativa e incentivo" es tan fuerte, que ninguna ventaja teórica que se señale tendrá la posibilidad de convencer al administrador ordinario que algún otro sistema es mejor. Bajo el tipo antiguo de administración, el éxito depende de conseguir "iniciativa" de los obreros, y es raro que esta iniciativa se logre, que no se explota la ambición personal.
3.3. CAUSA NATURAL DEL OBREROlLa ignorancia de los patrones respecto del tiempo correcto en que debe hacerse tal o cual trabajo favorece la tendencia del obrero a la "simulación de trabajo" u holgazanería. El obrero medio no rinde a su patrón todo su esfuerzo. En lugar de trabajar fuerte para hacer la mayor cantidad posible de trabajo de la mejor calidad, trabajan tan despacio como pueden y tratan de hacer creer a sus superiores que lo hace con rapidez.
Esta simulación de trabajo proviene de 2 causas.
1°: Del instinto y la tendencia natural de los hombres.
Hay hombres de energía, vitalidad y ambición extraordinarias, que, eligen el ritmo más rápido, establecen sus propias normas y trabajan fuerte, aun cuando esto vaya contra sus propios intereses. Pero estos hombres sirven para hacer resaltar, la tendencia de la generalidad de los hombres
2°: De razonamientos confusos nacidos de sus relaciones con otros obreros (holgazanería sistemática).
La tendencia del obrero común en todos los oficios es la de trabajar con un ritmo lento y tranquilo. Esta tendencia a hacer las cosas con comodidad aumenta al reunirse un n° de hombres para efectuar un trabajo similar con una tarifa corriente de salarios por día. Bajo este plan los obreros mejores, aminoran su ritmo amoldándolo al de los peores. Cuando un hombre enérgico trabaja varios días al lado de un perezoso, la lógica del razonamiento es incontrovertible. La mayor parte de la simulación sistemática del trabajo es hecha por los hombres con el objeto de mantener a sus patrones en la ignorancia con respecto a la rapidez con que podría ser ejecutado el trabajo.
Las causas de este estado de cosas residen en que los patrones determinan una suma máxima que creen justo abonar por día a c/ categoría de obreros, ya sea que estos trabajen por día o por pieza. El interés de c/ obrero consistirá en que ningún trabajo se lleve a cabo con más rapidez que hasta entonces.
3.4. CAUSA ORIGINADA EN LA EMPRESA
Los métodos empíricos o a ojo que se aplican en casi todos los oficios ocasionan el derroche del esfuerzo de los obreros.
4. LOS PRINCIPIOS DE TAYLOR
>>Desarrolla, para c/ elemento del trabajo del obrero, una ciencia que reemplaza los antiguos métodos empíricos.
>>Selecciona científicamente y luego instruye, enseña y forma al obrero, de acuerdo con sus propias posibilidades.
>>Coopera cordialmente con los obreros para que todo el trabajo sea hecho de acuerdo con los principios científicos que se aplican.
>>Distribuye el trabajo y la responsabilidad entre la administración y los obreros. La administración asume todo trabajo que exceda la capacidad de los obreros.
PRIMER PRINCIPIODebe ser realizado por un equipo de especialistas; ese estudio dará lugar a la creación de una oficina o servicio de métodos de trabajo.
Se definirán los procesos operativos más económicos y se establecerá la cantidad de trabajo que debe realizar un obrero colocado en condiciones óptimas. Como los obreros de todos los oficios han aprendido los detalles de su trabajo por la observación de los obreros ya formados, existen muchas maneras de hacer la misma cosa, y hay una gran variedad de los implementos usados para c/ clase de trabajo.
Entre los diversos métodos y herramientas usados en c/ tarea existen siempre un método y una herramienta más rápidos y mejores que los demás. Este mejor método y esa mejor herramienta sólo pueden ser descubiertos a través de un estudio y análisis científico de todos los métodos y herramientas en uso, juntamente con un estudio de los detalles, de los movimientos y del tiempo. Esto implica el reemplazo gradual de los métodos empíricos por métodos científicos en todas las partes mecánicas.
El ahorro del tiempo y el aumento en la producción que se obtienen mediante la eliminación de los movimientos innecesarios y la sustitución de los movimientos lentos e ineficientes por movimientos rápidos, solamente pueden ser comprendidos después que uno ha visto la mejora que resulta de un estudio completo del movimiento y el tiempo realizado por un hombre competente.
ASPECTOS TÉCNICOS
>> estudio de tiempos-estandarización de movimientos y tiempo
>>uso de reglas de cálculo y fichas de instrucciones
>>estudiar la series exacta de operaciones o movimientos elementales que cada hombre debe utilizar, así como los elementos empleados.
>>establecer con cronómetro el el tiempo exigido de los movimientos con la mayor rapidez y suprimir los movimientos innecesarios. Establecer un promedio agregando un pequeño de lapso de tiempo muerto y así establecer el stándard. >> sustitución de criterio individual del obrero por una ciencia.
SEGUNDO PRINCIPIOTaylor recomienda una selección sistemática según las aptitudes.
Se necesita un tipo de hombre para preparar el trabajo, y otro para ejecutarlo. Para hacer ejecutar el trabajo de acuerdo con leyes científicas, la dirección debe estudiar y ejecutar parte del trabajo que ahora se confía a la iniciativa de los obreros; todas las operaciones del taller debieran ser precedidas por uno o más actos preparatorios de la dirección que permitan al obrero hacer su trabajo mejor y más rápido. Y c/ obrero debiera ser instruido diariamente por sus superiores y recibir de éstos ayuda.
El hombre cuya especialidad bajo la administración científica es la de preparar el trabajo, encuentra que la tarea puede ser hecha mejor y más económicamente mediante una subdivisión del trabajo. Todo esto implica, "una división de la responsabilidad y del trabajo en la administración y el obrero".
Todo lo que significa iniciativa y elaboración intelectual se concentra en un sector y todo lo que implica mera ejecución, en otro. El trabajo de c/ obrero es preparado por la administración, con anticipación, y c/ obrero recibe instrucciones escritas describiendo la tarea que debe realizar, como los procedimientos que deberán ser usados al efectuar el trabajo.
El trabajo preparado con anticipación constituye una tarea que el obrero no cumple por sí solo, puesto que representa el esfuerzo común de este y de la administración. Se especifica lo que ha de hacerse, y como debe hacerse y el tiempo concedido para realizarlo. El objetivo más importante tanto de los trabajadores como de la dirección, ha de ser el adiestramiento y la formación de cada individuo de manera que pueda hacer a ritmo más rápido y a mayor eficiencia la clase más elevada de trabajo para la que su capacidad le ha apropiado. La forma de adiestrar era la máxima fragmentación de la tarea, su detallada programación, y su aprendizaje por repetición.
ASPECTOS TÉCNICOS
>Departamento de planificación
>Un cuerpo de capataces funcionales
>División del trabajo, fragmentación extrema.
TERCER PRINCIPIOEl trabajo debe ser efectuado de acuerdo con leyes científicas por lo cual es necesario que haya una división equitativa de la responsabilidad entre la dirección y los obreros. Aquellos que desempeñan funciones directivas, y cuyo deber es desarrollar esta ciencia, deben guiar y ayudar al obrero, y asumir responsabilidad.
CUARTO PRINCIPIOEsta cooperación personal estrecha e íntima entre la dirección y los obreros constituye la esencia de la moderna administración científica. La cooperación cordial repartiendo la carga de la labor diaria, hace desaparecer los obstáculos que se oponían a la obtención del rendimiento máximo de c/ hombre y de c/ máquina. Los obreros han comprendido que un gran aumento en la producción por obrero ocupado trae como resultado el empleo de un mayor n° de ellos.
POLITICA DE PERSONAL
INCENTIVOS
La clave de la relación con el personal debía ser estimular por todo los medios la ambición personal , el estímulo más poderoso. Se debían promover loe métodos de competencia, estímulo económico, etc. Inlcuso a límites de reducir las cuadrillas. Serían compensadas todas las marcas superiores a los estándares y podría incluirse compensaciones a capataces por grupos de subordinados pero de todas formas este compensación no sería totalmente proporcional al incremento de la producción.
REMUNERACIONES
La aplicación de métodos de trabajo implicaba un cambio total en las actitudes, y los operarios debían responder a él. La meta de rendimientos era una norma inflexible y quienes no se atuvieran a ella serían reemplazados Se llevaban registros de la cantidad de trabajo hecho por c/ hombre y de su rendimiento y se pagaba por pieza. Según Taylor cuando el salario de c/ hombre es aumentado a medida que mejora despidiendo a aquellos que no logran alcanzar un cierto standard, tomando en su lugar a un nuevo n° de obreros, podría ser eliminadas la holgazanería natural y la simulación sistemática de trabajo.
CAPATACES FUNCIONALES
El trabajo de un capataz abarca funciones diferentes y para que esté bien hecho su trabajo su trabajo, este debe estar dividido entre varios especialistas, lo que significa abandonar, el principio de la unidad de mando.
Bajo la administración funcional, el capataz es reemplazado por 8 empleados, c/u de los cuales desempeña una función especial, y estas personas, son instructores expertos que se encuentran en el taller, ayudando y dirigiendo a los obreros.
Habiendo sido elegido c/u de ellos por su conocimiento y habilidad en su especialidad, son capaces de indicar lo que debe hacerse, y de efectuar el trabajo en presencia del obrero, de manera tal de enseñarle los mejores y los más rápidos métodos.
Uno de estos instructores,1 inspector, se ocupa de que el obrero entienda los dibujos y las instrucciones dadas. Le enseña como hacer el trabajo de la calidad exigida.
El 2° capataz de planeamiento, colabora en la programación de la tarea.
3 Capataz disciplina.
4 Capataz de tiempo.
5 capataz jefe de cuadrilla .
6 capataz de rapidez
7 Capataz de circulación
8 capataz de reparaciones
5. 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION GENERAL DE HENRI FAYOL
La función administrativa solo tiene por órgano y por instrumento al cuerpo social. La función administrativa solo obra sobre el personal. La salud y el buen funcionamiento del cuerpo social dependen de condiciones, a las cuales se les da el nombre de principios, de leyes o de reglas. No existe nada rígido o absoluto en materia administrativa; todo es cuestión de medida. Casi nunca puede aplicarse 2 veces el mismo principio en condiciones idénticas: es necesario tener en cuenta las circunstancias diversas y cambiantes, los hombres igualmente diversos y cambiantes y otros elementos variables. Los principios son flexibles y susceptibles de adaptarse a todas las necesidades. La cuestión consiste en saber servirse de ellos. La mesura, hecha de tacto y experiencia, es una de las principales cualidades del administrador. El n° de los principios de administración no es limitado. Un cambio en el estado de las cosas puede determinar el cambio de las reglas a las cuales ese estado había dado nacimiento.
5.1. División del trabajoLa división del trabajo es de orden natural: se observa en el mundo animal; se advierte en las sociedades humanas, en cuanto más complejo es el cuerpo social, tanto mayor y más estrecha es la relación entre la función y el órgano. A medida que la sociedad crece aparecen nuevos órganos destinados a reemplazar al órgano único primitivamente encargado de todas las funciones. La división del trabajo tiene por finalidad producir más y mejor con el mismo esfuerzo. El obrero que fabrica todos los días la misma pieza y el jefe que trata los mismos negocios adquiere una habilidad, una seguridad y una precisión que acrecen su rendimiento. C/ cambio de ocupación o de tarea implica un esfuerzo de adaptación que disminuye la producción. La división del trabajo permite reducir el n° de objetos sobre los cuales deben aplicarse la atención y el esfuerzo. Es el mejor medio de obtener el máximo provecho de los individuos y de las colectividades. Se aplica a todos los trabajos, que ponen en movimiento personas y que exigen de éstas varias clases de capacidad. Tiende, a la especialización de las funciones y a la separación de los poderes.
5.2. Autoridad – Responsabilidad
La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer. Se distingue en un jefe la autoridad personal formada de inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral, de aptitud de mando, etc. En un buen jefe la autoridad personal es el complemento indispensable de la autoridad legal. No se concibe la autoridad sin la responsabilidad. La responsabilidad es un corolario de la autoridad, su consecuencia natural, su contrapeso indispensable. Donde se ejerza la autoridad nace la responsabilidad.
La necesidad de sanción, que tiene su fuente en el sentimiento de justicia, es confirmada y acrecentada por la consideración de que, en beneficio del interés general, es menester alentar las acciones útiles e impedir las que no tienen este carácter.
La sanción de los actos de la autoridad forma parte de las condiciones esenciales de una buena administración. Dicha sanción es difícil de aplicar, es necesario establecer el grado de responsabilidad y después la cuantía de la sanción. La sanción es una cuestión de uso convencional, y que el juez, al establecerla, debe tener en cuenta el acto mismo, las circunstancias que lo rodean y la repercusión que la sanción puede tener.
El juzgamiento exige alto valor moral, imparcialidad y firmeza. Si no se cumplen todas estas condiciones es de temer que el sentimiento de la responsabilidad desaparezca de la empresa. La responsabilidad, es una fuente de respeto. La responsabilidad es tan temida como la autoridad es codiciada. El miedo a las responsabilidades paraliza iniciativas y destruye buenas cualidades. Un buen jefe debe tener y expandir a su alrededor el coraje de las responsabilidades.
5.3. DisciplinaLa disciplina consiste en la obediencia, la asiduidad, la actividad, la presencia y los signos exteriores de respeto realizados conforme a las convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes. La disciplina, se presenta con los aspectos más diferentes. Las obligaciones de obediencia, de asiduidad, de actividad y de presencia difieren, de una empresa a otra, de una categoría de agentes a otra en la misma empresa, de una región a otra y de una época a otra. El espíritu público está convencido de que la disciplina es necesaria a la buena marcha de los negocios y que ninguna empresa podría prosperar sin ella. Cuando se manifiesta una falla en la disciplina o cuando el entendimiento entre los jefes y subordinados deja que desear, no hay que limitarse a echarla responsabilidad de esa situación sobre el mal estado del personal; el mal es una consecuencia de la incapacidad de los jefes. Es preciso que los convenios sean claros y den satisfacción a ambas partes. Tal cosa es difícil. La fijación de los convenios entre la empresa y sus agentes, debe seguir siendo una de las principales preocupaciones de los jefes de empresas. El interés de la empresa exige que se apliquen, contra los actos de indisciplina, ciertas sanciones susceptibles de impedir o de disminuir su repetición. La experiencia y el tacto del jefe son puestos a prueba en la elección y el grado de las sanciones aplicadas. En su aparición es necesario tener en cuenta los individuos y el medio. La disciplina es el respeto de los convenios que tienen por objeto la obediencia, la asiduidad, la actividad y los signos exteriores con que se manifiesta el respeto. Ella se impone a los más altos jefes tanto como a los agentes más modestos. Los medios más eficaces para establecer y mantener la disciplina son: Buenos jefes en todos los grados jerárquicos. Convenios claros y equitativos. Sanciones penales juiciosamente aplicadas.
5.4. Unidad de mando
Para la ejecución de una acto cualquiera un obrero sólo debe recibir órdenes de un jefe. La regla de la "unidad de mando", es de una necesidad general y permanente y cuya influencia sobre la marcha de los negocios es por lo menos igual, a la de cualquier otro principio. Desde el momento en que 2 jefes ejercen su autoridad sobre el mismo hombre se deja sentir un malestar; si la causa persiste, aumenta la confusión, la enfermedad aparece lo mismo que en un organismo animal molestado por un cuerpo extraño, y se observan las consecuencias siguientes: La dualidad cesa por la desaparición o la anulación de uno de los jefes y la salud social renace; O el organismo continúa debilitándose. En ningún caso se produce la adaptación del organismo social a la dualidad de mando. En la esperanza de ser mejor comprendido, para conjurar una maniobra peligrosa el jefe 2 imparte sus órdenes a una agente C sin pasar por el jefe 1. El deseo de evitar la dificultad inmediata que representa la distribución de atribuciones entre 2 socios, hace a veces que la dualidad de mando reine desde el principio en la cima de las empresas. Poseyendo idénticos poderes, teniendo igual autoridad sobre los mismos hombres, los 2 socios llegan a la dualidad y a sus consecuencias.
5.5. Unidad de direcciónUn solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tienden al mismo fin. La unidad de dirección se crea mediante una buena constitución del cuerpo social; la unidad de mando depende del funcionamiento del personal. La unidad de mando no puede existir sin la unidad de dirección, pero no deriva de ésta.
5.6. Subordinación del interés particular al interés generalEn una empresa el interés de un empleado, no debe prevalecer contra el interés de la empresa.2 intereses de orden diverso, pero igualmente respetables, se contraponen; es necesario encontrar la manera de conciliarlos.
Los medios para conciliar son:
1° La firmeza y el buen ejemplo de los jefes.
2° Convenios equitativos.
3° Una atenta vigilancia.
5.7. Remuneración del personal
La remuneración del personal constituye el precio del servicio prestado. Debe ser equitativa y, dar satisfacción a la vez al personal y a la empresa, al empleador y al empleado. La tasa de remuneración depende, de circunstancias independientes de la voluntad del patrón y del valor de los agentes. El modo de retribución del personal puede tener una influencia sobre la marcha de los negocios; su elección es, un problema importante.
El modo de retribución busca lo siguiente:
1° Que asegure una remuneración equitativa.
2° Que estimule el celo, recompensando el esfuerzo útil.
3° Que no pueda conducir a excesos de remuneración.
Estos 3 modos de retribución pueden combinarse entre sí y dar lugar a variantes mediante la introducción de primas, participación sobre los beneficios, menciones honoríficas, etc.
Pago por jornal
El obrero vende al patrón un día de trabajo. Este sistema tiene el inconveniente de que conduce a la pereza y exige una vigilancia atenta. Se impone, cuando no es posible medir el trabajo efectuado.
Pago por tarea
El salario depende de la ejecución de una tarea determinada fijada de antemano. Ese salario puede ser independiente de la duración de la tarea. El pago por tarea diario no exige una vigilancia tan atenta como el pago por jornal. Tiene el inconveniente de disminuir el rendimiento de los buenos obreros al nivel de los mediocres.
Pago por pieza
El salario es ilimitado, se halla en relación con el trabajo efectuado. Es empleado en los talleres donde se fabrica gran n° de piezas iguales. Tiende a la cantidad en detrimento de la calidad y origina conflictos cuando se pretende rever los precios para tener en cuenta los procesos realizados en la fabricación. El pago por piezas acrecienta el trabajo de la empresa cuando se aplica a un conjunto importante de tareas. Para reducir el riesgo de los empresarios se agrega a veces el precio de la pieza un suplemento calculado sobre c/jornada cumplida. Este sistema produce una mejora en el salario que estimula el celo durante cierto tiempo.
Primas
Para interesar al obrero en la buena marcha de la empresa se añade a veces a la tarifa por jornal, por tarea o por pieza, un suplemento en forma de prima. La importancia relativa de estas primas, su naturaleza y las condiciones estipuladas para su obtención son variadas. Existen las participaciones sobre los beneficios.
Participación en los beneficiosLa idea de hacer participar a los obreros en los beneficios es muy seductora. Induce a creer que de su aplicación ha de surgir la conciliación entre el capital y el trabajo. No puede ser aplicada en las empresas que no tienen propósito de lucro.
El obrero tiene necesidad de un salario inmediato, tenga o no beneficios la empresa.
Es inaplicable un sistema que hiciera depender la remuneración del obrero de un beneficio eventual y futuro.
Jefes medianos. No tienen necesidad de un estimulante pecuniario para desempeñar íntegramente su función, pero no son indiferentes a las satisfacciones materiales, y puede admitirse que la esperanza de un beneficio adicional excite su celo. El problema es fácil en los negocios nuevos o que atraviesan por dificultades económicas, en los cuales un esfuerzo puede dar resultados. La participación puede aplicarse sobre el conjunto de los beneficios de la empresa, o sobre el movimiento del servicio a cargo del agente interesado. Cuando la empresa es antigua y convenientemente dirigida, el celo de un jefe mediano es poco visible en los resultados generales y es difícil establecer una participación útil. Altos jefes. El jefe de la empresa tiene una influencia considerable sobre los resultados generales y es natural, que se trate de interesarlo en ellos. Es posible establecer una relación estrecha entre su acción personal y los resultados; sin embargo, existen otras influencias, independientes del valor del jefe, que pueden hacer variar los resultados generales en proporciones mayores que la acción personal de aquél. La remuneración del jefe podría quedar reducida a cero si dependiera de los beneficios.
Los altos jefes del Estado no pueden ser remunerados mediante una participación en los beneficios.
La participación en las ganancias no es, una regla general de remuneración.
La participación en las ganancias es un medio de remuneración que puede dar excelentes resultados en ciertos casos, pero no es una solución general del problema.
Subsidios en especie – Instituciones de bienestar – Satisfacciones honoríficas
Poco importa que el salario se componga de dinero, o que comprenda diversos complementos, como ser: calefacción, víveres, con tal que el agente se halle satisfecho. No hay duda de que la empresa será tanto mejor servida cuanto más vigorosos, instruidos, conscientes y estables sean sus agentes. El patrón debe cuidar de la salud, fuerza, instrucción, moralidad y estabilidad de su personal, aunque más no fuese en interés mismo del negocio. Estos elementos que contribuyen a la buena marcha de un negocio no se adquieren únicamente en el taller; se forman y se perfeccionan fuera de él: en la familia, en la escuela, en la vida civil y religiosa. El patrón se halla obligado, a ocuparse de sus agentes fuera de la fábrica. La acción patronal puede ser ejercida fuera del talles siempre que sea discreta y prudente, que se haga desear más bien que imponer, que se halle en relación con la cultura y los gustos de los interesados y que respete su libertad. Debe ser una colaboración benévola. La obra de bienestar que puede realizar el patrón es variada. Todos los medios de retribución que pueden mejorar el valor de la vida del personal y estimular el celo de los agentes de todas las categorías deben ser objeto de una continua atención por parte de los jefes.
5.8. CentralizaciónLa centralización es un hecho del orden natural; consiste en que en todo organismo, las sensaciones convergen hacia el cerebro o la dirección y en que de ésta o aquél parten las órdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo. La centralización no es un sistema de administración bueno o malo en sí. La cuestión de la centralización o descentralización es una cuestión de medida. Se trata de hallar el límite favorable a la empresa. En los pequeños negocios, en los cuales las órdenes del jefe van directamente a los agentes inferiores, la centralización es absoluta. En las empresas importantes, en que el jefe se halla separado de los agentes inferiores, las órdenes, pasan por una serie obligada de intermediarios. C/ agente. pone, un poco de sí en la transmisión y ejecución de las órdenes como en la transmisión de las impresiones recibidas. El grado de centralización debe variar según las circunstancias. Debe procurarse la mejor utilización posible de las facultades de todo el personal. La medida de la centralización o descentralización puede ser variable, ya que el valor absoluto y relativo del jefe y de los agentes están sujetos a continua transformación.
Ese problema no existe solamente para el jefe superior, sino para los jefes de todas las categorías. No hay ninguno de ellos que pueda ampliar o restringir, la iniciativa de sus subordinados.
5.9. Jerarquía
La jerarquía está constituida por la serie de jefes que va desde la autoridad superior a los agentes inferiores. La vía jerárquica es el camino que siguen, las comunicaciones que parten de la autoridad superior o las que le son dirigidas. Este camino está impuesto por la necesidad de una transmisión segura y por la unidad de mando. Pero no es siempre más rápido. Existen muchas operaciones cuyo éxito depende de una ejecución rápida; es necesario conciliar, el respeto de la vía jerárquica con la obligación de obrar rápidamente. En la pequeña empresa es fácil olvidar el interés general, el de la propia empresa, pero el patrón está allí para recordar este interés a los que intentarán olvidarlo. En el Estado el interés general es una cosa compleja, no es fácil formarse de él una idea precisa; y el patrón es una especie de mito para la casi totalidad de los funcionarios. Si no es sin cesar reavivado por la autoridad superior, el sentimiento del interés general se esfuma, y c/ servicio tiende a considerarse como teniendo en sí mismo su propósito y su fin. El empleo del camino directo es simple, rápido y seguro; permite a los agentes tratar en una sola entrevista, una cuestión que siguiendo la vía jerárquica exigirá 20 veces la transmisión del mismo asunto a los distintos agentes que forman la escala jerárquica. Es una falta apartarse de la vía jerárquica sin necesidad ; es una falta mucho mayor seguir dicha vía cuando de ello resulte un perjuicio para la empresa. Esta última situación puede adquirir gravedad en determinadas circunstancias.
5.10. OrdenEs conocida la fórmula del orden material: Un lugar para c/ cosa y c/ cosa en su lugar.
Orden material: Para que reine el orden material es necesario que haya reservado un lugar para c/ objeto y que c/ objeto se halle en el lugar que le ha sido asignado. El orden debe evitar las pérdidas materiales y de tiempo. Para que este propósito sea alcanzado es necesario que las cosas estén en su lugar, y que el lugar halla sido elegido de manera de facilitar todas las operaciones. Si esta condición no se cumple, el orden es solo aparente. El orden aparente puede cubrir un desorden real. Podría suceder que un desorden aparente correspondiese a un orden real. El orden perfecto implica un lugar juiciosamente elegido; el orden aparente no es sino una imagen falsa o imperfecta del orden real. La limpieza es un corolario del orden. Orden social: Para que en una empresa reine el orden social es indispensable, que se haya reservado un lugar a cada agente y que cada agente esté en el lugar que le ha sido asignado. El orden perfecto exige que el lugar convenga al agente y que el agente convenga al puesto. El orden social supone resueltas las 2 operaciones administrativas más difíciles: una buena organización y un buen reclutamiento. Una vez determinados los cargos necesarios para la marcha de la empresa y seleccionadas las personas que los desempeñarán, c/u de éstas ocupará el puesto donde pueda rendir el máximo de servicios. Tal es el orden social perfecto. El orden social exige un conocimiento exacto de las necesidades y de los recursos sociales de la empresa y un equilibrio constante entre estas necesidades y estos recursos. Este equilibrio es muy difícil de establecer y de mantener, y es más difícil cuanto la empresa es más grande. En los negocios privados y en las empresas de débil envergadura es más fácil disponer el reclutamiento de acuerdo con las necesidades
5.11. Equidad
¿Por qué hablamos de equidad y no de justicia? La justicia es la realización de los convenios establecidos. Pero los convenios no pueden prever todo; es necesario interpretarlos o suplir su insuficiencia. Para que el personal sea estimulado en el sentido de emplear en el ejercicio de sus funciones toda la buena voluntad y el sacrificio de que es capaz, hay que tratarlo con benevolencia; la equidad es el resultado de la combinación de la benevolencia con la justicia. La equidad no excluye ni la energía ni el rigor. Anhelo de equidad y de igualdad son aspiraciones que deben tenerse en cuenta en el trato con el personal.
5.12 Estabilidad del personal
Un agente necesita tiempo para iniciarse en una función nueva y llegar a desempeñarla bien, admitiendo que esté dotado de las aptitudes necesarias. Si el agente es desplazado cuando apenas ha concluido el período de aprendizaje, no habrá tenido tiempo de rendir un trabajo apreciable. Y si la misma situación se repite, la función no será desempeñada a satisfacción. Las peligrosas consecuencias de esta inestabilidad son terribles en las grandes empresas, n las cuales el periodo de iniciación de los jefes es largo. Se necesita mucho tiempo, para tomar conocimiento de los hombres y de las cosas en una gran empresa, para estar en condiciones de formular un programa de acción, para adquirir la confianza en sí mismo y para inspirar la confianza a los otros. El personal dirigente de las empresas prósperas es estable, el de las empresas en bancarrota o que atraviesan por dificultades es inestable: La inestabilidad es causa y consecuencia de las malas situaciones. El aprendizaje de un jefe de alta categoría es muy caro. Los cambios de personal son inevitables. El principio de la estabilidad es, una cuestión de medida.
5.13. Iniciativa
Una de las más vivas satisfacciones que puede experimentar el hombre inteligente es concebir un plan y asegurar un buen éxito; es uno de los más poderosos estimulantes de la actividad humana. Esta posibilidad de concebir y ejecutar recibe el nombre de iniciativa. La libertad de proponer y de ejecutar son, elementos componentes de la iniciativa. En todos los niveles de la escala social, el celo y la actividad de los agentes son acrecentados por la iniciativa. La iniciativa de todos, es una gran fuerza para las empresas.
5.14. La unión del personal
La unión hace la fuerza. Es indispensable realizar los esfuerzos tendientes a establecerlas.
El principio a cumplir es la unidad de mando; los peligros a evitar son: a) una mala interpretación de la divisa "dividir para reinar"; b) el abuso de las comunicaciones escritas. Dividir las fuerzas enemigas para debilitarlas es demostrar habilidad, pero dividir las propias es una falta grave contra la empresa. Esta falta es condenable porque es perjudicial para la empresa. Abuso de comunicaciones escritas. Para tratar una cuestión de negocios o para dar una orden que debe ser completada mediante explicaciones es más simple y rápido proceder verbalmente. Es sabido, que los conflictos o malentendidos que podrían solucionarse en una conversación se enconan por el uso de la correspondencia. Las relaciones deben ser verbales. Así se gana en rapidez, claridad y armonía. En algunas empresas los agentes de servicio que podrían encontrarse solo se comunican por escrito. Ello ocasiona un aumento de trabajo, complicaciones y demoras perjudiciales para la empresa.
6. FUNCIONES DE LA EMPRESA6.1. Función comercialLa prosperidad de una empresa industrial depende de la función comercial y de la función técnica; si el producto no circula se produce la ruina. Saber comprar y vender es tan importante como saber fabricar bien. La habilidad comercial, unida a ala astucia y a la decisión, implica un profundo conocimiento del mercado y de la fuerza de los competidores. Cuando algunos productos pasan en una misma empresa de un servicio a otro, la función comercial vigila Para que los precios fijados por la autoridad superior (precios de orden) no sean la fuente de peligrosas ilusiones.
6.2. Función financiera
Nada se hace sin su intervención. Se necesitan capitales para el pago de salarios al personal, para la adquisición de inmuebles, útiles y materias primas, etc. Es indispensable una hábil gestión financiera a fin de procurarse capitales, para obtener el mayor provecho posible de las disponibilidades, para evitar compromisos imprudentes. Ninguna reforma, es posible sin disponibilidades o sin crédito. Es una condición esencial del éxito tener a la vista la situación financiera de la empresa.
6.3. Función de seguridad
Tiene la misión de proteger los bienes y las personas contra accidentes y, todos los obstáculos de orden social que pueden comprometer la marcha y hasta la vida de la empresa. Es, toda medida que da a la empresa la seguridad y al personal la tranquilidad de espíritu que tanto necesita.
6.4. Función de contabilidad
Constituye el orden de la vista en las empresas. Debe permitir conocer, dónde se está y a dónde se va. Debe dar informes exactos, claros y precisos sobre la situación económica de la empresa. Una buena contabilidad, que dé una idea exacta de las condiciones de la empresa, es un poderoso medio de dirección.
6.5. Función administrativa
La previsión, la organización, la coordinación y el control forman parte, de la administración. El reclutamiento, la formación del personal y la constitución del cuerpo social, que son funciones a cargo de la administración, tienen una íntima relación con el mando. La mayor parte de los principios del mando son principios de administración. Administración y mando tienen entre sí una relación estrecha. Tiene la ventaja de dar origen a la función técnica. Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. Prever es escrutar el porvenir y confeccionar el programa de acción. Organizar es constituir el doble organismo, material y social, de la empresa. Mandar es dirigir el personal. Coordinar es ligar, unir y armonizar todos los actos y todos los esfuerzos. Controlar es vigilar para que todo suceda conforme a las reglas establecidas y a las órdenes dadas. La administración se distingue de las otras 5 funciones esenciales. Gobernar es conducir a la empresa hacia el fin propuesto, tratando de obtener el mayor provecho de todos los recursos de que ella dispone; es asegurar la marcha de las 6 funciones esenciales.
7. CRITICAS A LA TEORIA CLASICA7.1. Enfoque simplificado de la organización formal.Todos los autores clásicos conciben la organización en términos lógicos, formales, rígidos y abstractos, sin considerar su contenido psicológico y social con la debida importancia.
7.2. Ausencia de trabajos experimentales.Los autores clásicos se caracterizan por la ausencia de un método rigurosamente científico, no confrontaron la teoría con elementos de prueba.
7.3. El extremo racionalismo en la concepción de la administración.El pragmatismo de su sistema lo lleva a apelar a la experiencia directa y no representativa para obtener soluciones aplicables de modo inmediato.
7.4. Teoría de la máquina.Algunos autores modernos denominan la teoría clásica como la teoría de la máquina por el comportamiento mecánico de una máquina a determinadas acciones o causas ocurridas con determinados efectos o consecuencias dentro de alguna correlación razonable. Ese enfoque mecánico, lógico de la organización fue el factor principal que condujo erradamente a los clásicos a la búsqueda de una ciencia de la administración.
7.5. Enfoque incompleto de la organización.El enfoque está exageradamente simplificado e incompleto, pues no considera el comportamiento humano dentro de la organización. Se preocupó por la organización formal descuidando completamente la organización informal, el énfasis en la estructura, obviamente llegó a exageraciones.
7.6. Enfoque de sistema cerrado.De la misma forma como ocurrió en la administración científica, la teoría clásica trata a la organización como si fuese un sistema cerrado, compuesto de algunas pocas variables perfectamente conocidas y previsibles y de algunos pocos aspectos que pueden ser manipulados a través de principios generales y universales de administración.
8. PROCESO ADMINISTRATIVO
8.1. PlaneaciónProceso por el cual se obtiene una visión del futuro, en donde es posible determinar y lograr los objetivos, mediante la elección de un curso de acción. "Planear es función del administrador, aunque el carácter y la amplitud de la planeación varían con su autoridad y con la naturaleza de las políticas y planes delineados por su superior". Importancia de la planeación: Propicia el desarrollo de la empresa. Reduce al máximo los riesgos. Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.
Elementos de la planeación:
Los propósitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente un grupo social.
La investigación. Aplicada a la planeación la investigación consiste en la determinación de todos los factores que influyen en el logro de los propósitos, así como de los medios óptimos para conseguirlos.
Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.
Las estrategias. Cursos de acción general o alternativas que muestran la dirección y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas.
Políticas. Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una organización.
Programas. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades que habrán de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.
Presupuestos. Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del grupo social expresado en términos económicos, junto con la comprobación subsecuente de la realización de dicho plan.
Procedimientos. Establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.
8.2. Organización
La creación de una estructura, la cual determine las jerarquías necesarias y agrupación de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social. Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización. Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.
División del trabajo.
Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: La primera; (jerarquización) que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. La segunda; (departamentalización) que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades específicas, con base en su similitud.
Coordinación.
Es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en desarrollo de los objetivos.
8.3. Dirección
Comprende la influencia del administrador en la realización de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicación, la supervisión y la motivación. Cuando un administrador se interesa por sí mismo en la función directiva, comienza a darse cuenta de parte de su complejidad. En primer lugar, está tratando con gente, pero no en una base completamente objetiva, ya que también él mismo es una persona y, por lo general, es parte del problema. Está en contacto directo con la gente, tanto con los individuos, como con los grupos. Pronto descubre, como factor productivo, que la gente no está solamente interesada en los objetivos de la empresa; tiene también sus propios objetivos. Para poder encaminar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa, el administrador se da cuenta pronto que debe pensar en términos de los resultados relacionados con la orientación, la comunicación, la motivación y la dirección. Aunque el administrador forma parte del grupo, es conveniente, por muchas razones, considerarlo como separado de sus subordinados. Para lograr los objetivos de la empresa se le han asignado recursos humanos y de otra índole, y tiene que integrarlos. También es conveniente pensar en el administrador como separado del grupo por que es su jefe. Como jefe no es tanto uno de los del grupo como aquel que ha de persuadir al grupo para que haga lo que él quiere o deba hacerse. La dirección implica el uso inteligente de un sistema de incentivos más una personalidad que despierte interés en otras personas.
Elementos de la Dirección:
Toma de decisiones. Significa la elección de un curso de acción o alternativa. Al tomar decisiones es necesario antes de evaluar las alternativas, definir y analizar el problema, para posteriormente aplicar la decisión o alternativa que mejor se sugiera.
8.4. Integración.
Al igual que en la toma de decisiones, también existe un proceso para la adecuada integración en cuanto al personal se refiere, este proceso inicia con el reclutamiento u obtención de los candidatos que aspiran a un puesto determinado, en seguida se introducirán, o dicho en otras palabras, se les ambientará; para finalmente capacitarlos en el desarrollo de las funciones que habrán de realizar. Motivación. La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo, de acuerdo a normas o patrones de conducta esperados. Comunicación. La comunicación en cualquier grupo que se trate, es de vital importancia ya que involucra a los individuos no solo en su papel de comunicadores, sino en el buen uso que a la información se le da. Supervisión. Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente.
8.5. ControlEl proceso de determinar lo que se esta llevando a cabo, a fin de establecer las medidas correctivas necesarias y así evitar desviaciones en la ejecución de los planes. Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningún administrador puede controlar sin ellos. El no puede medir si sus subordinados están operando en la forma deseada a menos que tenga un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo. Generalmente, mientras más claros, completos, y coordinados sean los planes y más largo el periodo que ellos comprenden, más completo podrá ser el control. Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dónde y cómo erraron, para descubrir qué ocurrió y porqué, y tomar las medidas necesarias para evitar que vuelvan a ocurrir los errores. Sin embargo, el mejor control previene que sucedan las desviaciones, anticipados a ellas.
