Estructura Organizacional: un concepto

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Las negrillas, separación de algunos párrafos y numeración cerrada entre paréntesis, son nuestras para efectos de estudio.

Tomado de:

http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/5168-estructura-organizacional.html

Estructura organizacional

La estructura organizacional es clave para organizar la cadena de mando, la distribución de la autoridad y el control.

John MacGrey. Consultor estadounidense en Change Management.

(Propósito)

El propósito de una estructura organizacional es definir las guías, parámetros y el procedimiento necesario para un grupo para alcanzar un objetivo principal.

(1) Por ejemplo, la anatomía de una estructura organizacional, organiza prioridades en forma jerárquica.

(2) La estructura organizacional implica como un negocio por ejemplo, organiza categoriza y delega tareas para alcanzar un objetivo en particular. Determinando como un negocio está yendo para tomar decisiones y como esas decisiones son implementadas es el propósito y la escencia de la estrcutrura organziacional.

(I) El diagrama organizacional (ú organigrama)

El diagrama organizacional muestra como los departamentos, divisiones, y varios niveles de una organización interactúan entre sí.

Un diagrama organizacional es a menudo representado como una ilustración visual.

(II) Cadena de mando

La importancia de la estructura organizacional identifica quienes participan del proceso de toma de decisión y como estas deciones se actualizan.

(III) Distribución de la autoridad

Implica la determinación de como una estructura distribuye autoridad a través de un organización. Por ejemplo 1) Los subordinados están implicados en la toma de decisiones? 2) La toma de decisiones está exclusivamente reservada para unas pocas figuras de autoridad en cada departamento?.

(IV) Estructura de línea vs. estructura de staff

Una estructura organizacional puede adoptar una estructura de línea o de staff o ambas.Una estructura de línea identifica las actividades que son responsables por el objetivo principal de la organziación. Una estrcutura de staff es el soporte o la red de asistencia a la línea en sus objetivos.

(V) Departamentalización

La estructura organizacional define como tareas específicas y actividades son asignadas a sus departamentos. Por ejemplo, los representantes de ventas estarán agrupados dentro del departamento o división de ventas

(VI) Control

En la estructura organizacional se define el número de empleados sobre los cuales un mando ejerce su autoridad.
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Calificaciones finales de Organización Empresarial

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CLIC SOBRE EL CUADRO PARA VERLO AMPLIADO


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Para una metodología de sistematización de experiencias

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Una bibliografía sobre "Sistematización de Experiencias", puede encontrarse en:

http://www.alianzasdeaprendizaje.org/index.php?option=content&task=view&id=375&Itemid=73

Una guía metodológica para experiencias de desarrollo local rural:

http://www.alianzasdeaprendizaje.org/components/com_docman/dl2.php?archive=0&file=Z3VpYV9tZXRvZG9sb2dpY2FfcHJldmFsX3Npc3RlbWF0aWF6YWNpby5wZGY=
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Las Cinco Fuerzas de la Competencia

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Las negrillas, separación de algunos párrafos y la numeración al final son nuestras para efectos de estudio.

Tomado de:

http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_Porter_de_las_cinco_fuerzas

Análisis Porter de las cinco fuerzas
De Wikipedia, la enciclopedia libre

El Análisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo elaborado por el economista Michael Porter en 1979, en que se describen las 5 fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compañía que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado, o algún segmento de éste.

Las primeras cuatro fuerzas se combinan con otras variables para crear una quinta fuerza, el nivel de competencia en una industria.

La rentabilidad de un sector industrial y de sus empresas

Para Porter, existen 5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el éxito o el fracaso de un sector o de una empresa:

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores.

El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

2. Poder de negociación de los proveedores.

Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aún más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia delante.

3. Poder de negociación de los compradores.

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores, mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente sindicalizarse.

4. Amenaza de ingreso de productos sustitutos.

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

5. La rivalidad entre los competidores.

Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.


¿Cuándo se utiliza el análisis de las 5 fuerzas de PORTER?

Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales.

(1) Cuando deseas entender mejor la dinámica que influye en tu industria y/o cual es tu posición en ella.

(2) Cuando analizas tu posición estratégica y buscas iniciativas que sean disruptivas y te hagan mejorarla.

Pero Internet ha cambiado algunas de las bases de las que partía Porter en 1980 para cada uno de los 5 factores. Porter mismo, a lo largo de estos años, ha ido modificándolas y adaptándolas al mundo actual.
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Estrategia Competitiva

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Las negrillas y separación en numerales de algunos párrafos son nuestros para efectos de estudio.

La discusión de esta temática sugiere que el problema de la estrategia competitiva no es solamente un problema de la gran empresa monopólica u oligopólica. La reducción de costos, la singularidad del producto o servicio, y la focalización de la población objetivo, son elementos a considerar en la formulación de la estrategia de competencia de toda empresa, individual y colectiva.

Dos elementos importantes en este artículo:

1. La definición de estrategia competitiva de Porter.

2. La relación de la estrategia competitiva con la fuerza y la ventaja competitiva.

Tomado de:

http://ricoverimarketing.es.tripod.com/RicoveriMarketing/id20.html

Las Estrategias Competitivas Genéricas de Porter

En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, publicó su libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco años de trabajo en investigación industrial y que marcó en su momento un hito en la conceptualización y práctica en el análisis de las industrias y de los competidores.

Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.

Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron.

Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria.

Esas tres estratégias genéricas fueron:

· El liderazgo en costos totales bajos
· La diferenciación
· El enfoque

1. El liderazgo en costos totales bajos

Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia.

Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia.

Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio férreo y constante.

Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada área de la operación de la empresa.

Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protejiera de las cinco fuerzas competitivas.

En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.

Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja, como podría ser el acceso a las materias primas. Podría exigir también un diseño del producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado. Por aquella época, la estrategía de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.

2. La diferenciación

Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único.

La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio.

Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y habían negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imágen de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras.

3. El Enfoque

La tercera estratégia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico.

La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s).

Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de éstas directrices quedaba atrapada (...) situada en una posición estratégica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos como de baja calidad). Porter describía a éste tipo de empresa con fallas en su participación de mercado, en su inversión de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciación o del enfoque.

La Enpresa L tiene precio y calidad bajas. La Empresa M tiene precio y calidad altas. La Empresa C está atrapada en el centro pues la mayoría de los clientes se preguntarán por qué deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa M, u obtener (más o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor precio comprándole a L. Como entre L y M el espacio es grande, la situación de C podría complicarse aún más si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vacío, atacando además a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de línea completa.

En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de éstas tres estrategias genéricas y la necesidad de modelos más dinámicos para concebir la ventaja competitiva.

Las tres estrategias genéricas aquí esbozadas, pertenecen a los modelos estáticos de estrategia que describen a la competencia en un momento específico. Fueron útiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva.

La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan.

Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador sólo podrá explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.
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Análisis FODA

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Lista de enlaces para el análisis FODA:

http://www.uventas.com/ebooks/Analisis_Foda.pdf

Desarrollo Organizacional

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Lista de enlaces a textos relevantes:

http://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/desarrollo-organiz/desarrollo-organiz.shtml

http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/desarrolloorganizacional/default.asp

http://intraremington.remington.edu.co/admon/und5do.htm

Empresarios de Izquierda

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Un esfuerzo de puntualización que diferencia conceptos de empresario de izquierda y revolucionario para concluir que se puede ser lo uno y no lo otro. Cabría preguntarse...¿pueden existir empresarios revolucionarios en términos sociales?. Porque en términos técnicos, empresarios revolucionarios incuestionablemente existen, como por ejeemplo Edison, que revolucionó la iluminación con sus descubrimientos aplicados de la energía eléctrica a la par que fundó un monopolio, con la General Electric.

Tomado de:

http://enredos.net/tinta/%C2%BFpuede-un-empresario-ser-de-izquierda/

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December 24, 2007

¿Puede un empresario ser de izquierda?

Filed under: Ciencias sociales— Eugenio Martínez Rodríguez @ 3:55 pm

Encontré en la Revista Nueva Sociedad una edición titulada ¿Puede un empresario ser de izquierda? que me ha parecido de lo más interesante.

Tal vez en determinados contextos, resulte casi imposible imaginar tal cosa como un “empresario de izquierda”.

En Puerto Rico, por ejemplo, los representantes y portavoces de los sectores empresariales más militantes últimamente han entablado un discurso súper reaccionario y derechista, casi al estilo del marcatismo. De hecho, su discurso mediático se basa en denunciar a “los izquierdistas”.

Esta edición plantea que sí, es posible un empresariado de izquierda, quizás no tanto por motivos ideológicos, sino incluso por motivos económicos. Puede ser rentable y lucrativo promover cambios, reformas y enfoques “de izquierda”. Por ejemplo, una mejor distribución de las riquezas puede ser algo excelente para aumentar los clientes de un negocio.

Y mejorar las condiciones y oportunidades de las clases marginadas también puede ser una forma de asegurar una estabilidad política y económica, lo que es necesario para un buen clima de inversiones.

También, el que los empresarios apoyen e impulsen movimientos políticos de izquierda puede ser una manera de evitar una radicalización que los afecte (en Venezuela le hubiera sido muy útil la aplicación de este consejo una década atrás). Es algo parecido a un dicho que tienen en Estados Unidos: “If You Want to Live Like A Republican, Vote Democratic”.

Se le pueden hacer críticas ortodoxas a este enfoque. Ya Karl Marx advertía sobre lo que él llamaba “socialismo burgués“:

Una parte de la burguesía desea mitigar los males sociales al objeto de asegurar la permanencia de la sociedad burguesa. […]

Los socialistas burgueses quisieran tener las condiciones de vida de la sociedad moderna sin las luchas ni peligros que necesariamente conllevan. Quisieran la sociedad vigente, previa supresión de todos los elementos que la revolucionan y descomponen.

Quisieran la burguesía sin el proletariado.

La burguesía concibe, naturalmente, el. mundo en que ella domina como el mejor de los mundos.

El socialismo burgués elabora un sistema parcial o total partiendo de esa concepción consoladora. Cuando exhorta al proletariado a hacer realidad sus sistemas y entrar en la nueva Jerusalén, lo único que está exigiendo, en último término es que permanezca en el actual sistema social, pero alejando de su mente las odiosas ideas que se ha formado de él.

Una segunda modalidad menos sistemática, pero tanto más práctica de socialismo, trata de enfriar cualquier iniciativa revolucionaria de la clase obrera haciéndole ver que no es tal o cual reforma política lo que le reportará ventajas, sino tan sólo la modificación de sus condiciones materiales de vida, de su situación económica.

Lo que Marx, a mi entender, no concebía (debido a las trágicas condiciones laborales de las primeras sociedades industrializadas) es la posibilidad de que “el proletariado” lograra condiciones de vida dignas y prosperas sin una revolución roja. Para mí es posible, pero eso también es debatible.

A continuación algunos fragmentos de los artículos que me parecieron interesantes (los títulos están enlazados):

Izquierda, empresarios y política

Para muchas personas, incluso pertenecientes a la izquierda política, resulta
difícil aceptar la idea de que ser de izquierda no significa ser revolucionario. Efectivamente, ser de izquierda y ser revolucionario son dos identidades distintas. Son, incluso, antagónicas. Ser de izquierda significa formar parte de un juego de relaciones (izquierda-centro-derecha) y, por eso mismo, supone la integración dentro de ese juego.

Ser revolucionario supone no aceptar el juego, es decir, romper con las reglas del juego.

Que determinados grupos empresariales se conviertan durante un periodo en electores de un partido de izquierda puede obedecer a muchísimas razones.

Entre ellas, una central es la capacidad de la izquierda para ofrecer una mayor estabilidad social que garantice inversiones a largo plazo.

El apoyo electoral no implica ningún compromiso fijo, es una relación sujeta a plazos…

Cuestión de supervivencia

El magnate mexicano de las comunicaciones, Carlos Slim, quien desde hace
casi diez años está a la cabeza de los más ricos del mundo –cuarto en el ránking de la revista Forbes en 2005–, maneja un refinado discurso crítico respecto de Estados Unidos, es receloso del Tratado de Libre Comercio (TLC), apoyó en el pasado al hoy candidato a la presidencia de México, el líder popular de centroizquierda Andrés López Obrador, y su más cercano asesor internacional es el ex-presidente socialista español Felipe González.

Esas características no hacen de Slim un empresario de izquierda, pero han sido determinantes para crear el ambiente propicio para una iniciativa de los magnates de la región que, si bien no se acerca a un planteamiento que tiende hacia la izquierda, busca, al menos en el papel y la inspiración, los mismos efectos de amortiguamiento de la pobreza y la inequidad que señalan como metas los empresarios identificados con el socialismo.

Tal vez un empresario de izquierda precise de algún espíritu republicano para serlo, pero no demasiado: a largo plazo, es muy posible que salga ganando con la política distributiva y defensora de las libertades que el gobierno de izquierda que apoya probablemente adopte. Al mismo tiempo, podrá beneficiarse si la reducción de la desigualdad morigera la inestabilidad política y, en consecuencia, acelera el proceso de crecimiento económico (Przeworski/Curvale).

También podrá salir ganando si la política de intervención moderada del Estado patrocinada por un gobierno de izquierda contribuye al desarrollo.

Por eso, en caso de que tenga espíritu republicano, incluso sin beneficiarse personalmente, el empresario podrá ser de izquierda, siempre que su partido, una vez en el gobierno, sea capaz de gobernar el capitalismo de forma más competente que los capitalistas.
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Tipología de las Organizaciones

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Una tipología básica de las organizaciones:

http://www.promonegocios.net/empresa/tipos-organizaciones.html
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Cálculo del Costo Marginal

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Un ejemplo de cálculo específico del costo marginal y del producto marginal, puede verse en:


http://www.zonaeconomica.com/costo-marginal

Las Organizaciones

Un curso sobre teoria de las organizaciones:

http://imagenes.mailxmail.com/cursos/pdf/las-organizaciones-23521.pdf

Organización de Empresas, Una Definición

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En el siguiente extracto las negrillas, algunas numeraciones y separación de algunos párrafos son nuestros para efectos de estudio.

Tomado de:

http://es.wikipedia.org/wiki/Organización_de_Empresas

I. (Elementos claves de la organización empresarial)

Existen seis elementos que se consideran claves en la estructura organizativa de una empresa:

(1) Burocracia.

(2) Especialización del trabajo.

(3) Departamentalización.

(4) Cadena de mando.

(5) Centralización y descentralización.

(6) Formalización.

(II) La burocracia se caracteriza por ser

(1) una estructura organizativa

(2) fundamentada en la estandarización

(3) donde se realizan operaciones altamente rutinarias

(4) logradas a través de la especialización,

(5) reglas y reglamentos muy formalizados,

(6) donde las tareas se agrupan en departamentos funcionales, división de responsabilidades, autoridad entrelazada, tramos de control estrechos y

(7) toma de decisiones que sigue la cadena de mando, especialización del trabajo, jerarquía y relaciones impersonales.

(...)

III. La departamentalización es la agrupación de actividades y personas en departamentos que permite, al menos en teoría, las organizaciones crezcan en un grado indeterminado. Algunos tipos de departamentalización son:

Departamentalización por tiempo.
Departamentalización por función empresarial o funcional.
Departamentalización territorial o geográfica.
Departamentalización por tipo de clientes.
Departamentalización por procesos o equipos.
Departamentalización por productos.[1]

Uno de los aspectos de la organización es el establecimiento de departamentos, que designan un area o division en particular de una organización sobre la cual un administrador posee autoridad respecto del desempeño de actividades especificas, de acuerdo con su uso más general, los departamentos pueden ser producción, control de calidad, ventas, investigación de mercado...

(...)

Organización empresarial

A la organización empresarial corresponde el proceso de organizar los recursos (humanos, financieros y materiales) de los que dispone la empresa, para alcanzar los objetivos deseados.

Son muchos los modelos o estilos de organización que podemos encontrar. Las estructuras más comunes son:

Organización lineal.
Organización funcional.
Organización líneal-Staff.
Organización por Comité.
Organización divisional.
Organización matricial.

Uno de los aspectos de la organización es el establecimiento de departamentos, que designan un área o division en particular de una organización sobre la cual un administrador posee autoridad respecto del desempeño de actividades especificas, de acuerdo con su uso más general, los departamentos pueden ser producción, control de calidad, ventas, investigación de mercado...

Niveles Organizacionales

El propósito de la organización es volver eficaz a la misma mediante la cooperación humana.

La razón en que existen niveles organizacionales está en marcar un limite de personas a las que pueda controlar un administrador de una manera más efectiva

(...)

La estructura organizativa del trabajo que tenga una empresa influye directamente en la percepción que pueda tener un trabajador de sus condiciones laborales y en su rendimiento profesional.

Una estructura organizativa muy vertical, con una larga cadena de mando y tramos de control corto no favorece el trabajo en equipo, por el contrario las estructuras horizontales facilitan mejor el trabajo en equipo.

La estructura organizacional influye en la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados los trabajadores en el desarrollo de su trabajo.

Planificación y estrategia

(...)

¿Que es planificación?

Planificación es pensar en el futuro. - Planificar es controlar el futuro. Vale decir, actuar sobre ese futuro. - Planificar es tomar decisiones. Es decir, determinar con anterioridad que se va a hacer para alcanzar un objetivo. - Planificar es tomar decisiones de manera integrada. Esto implica que las decisiones estén integradas entre sí. - Planificar es un procedimiento formal para producir un resultado articulado en forma de un sistema integrado de decisiones.

¿Por qué planificar?

1. Para coordinar actividades.

La idea es que más de una persona tenga responsabilidad de desarrollar estrategias y, en consecuencia, comparten políticas administrativas.

2. Para asegurar que el futuro se toma en cuenta.

Los gerentes deben ser capaces de tomar el futuro en cuenta para prepararse para lo inevitable, evitar lo indeseable y controlar todo lo que se puede controlar.

3. Para ser “racionales”.

4. Para controlar.

Puesto que existe un plan detallado que propone las actividades a realizar, el control es facilitado. Pero no solo facilita el control de los empleados, sino también el de los funcionarios y ejecutivo, debido a que el proceso de planificación es formalizado.

(...)

¿Qué es estrategia?

a) Estrategia es un plan, algo que nos guíe desde donde estamos hasta donde queremos ir.

b) Estrategia es un patrón de comportamiento en el tiempo.

c) Estrategia es posición, es decir, determinados productos para determinados mercados y,

d) Estrategias es perspectiva, es decir la forma que tiene una organización de hacerlas cosas.

(...)
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Oligopolios

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El texto original puede verse en:

http://www.eumed.net/cursecon/8/Los%20oligopolios.htm

Nosotros lo hemos reordenado para destacar la secuencia histórica de los planteamiento sobre el oligopolio. Las negrillas, numeraciones y separación de algunos párrafos son nuestros para efectos de estudio.

Los oligopolios

"Las gentes de la misma industria rara vez se reúnen, aunque sólo sea con fines de celebraciones y fiestas, sin que la conversación acabe en una conspiración contra el público o en alguna maquinación para elevar los precios.

Es realmente imposible impedir esas reuniones mediante una ley que pueda ser aplicable y que sea compatible con la libertad y la justicia.

Pero si la ley no puede impedir que las gentes de la misma industria se reúnan a veces, al menos no debería hacer nada para facilitar esas asambleas y mucho menos hacerlas necesarias."

(Adam Smith, La Riqueza de las Naciones, Libro 1, Cap. X)

Cuando un mercado es atendido por un reducido número de productores estamos ante un oligopolio.

Se llamará oligopolio de demanda a los mercados con pocos compradores y oligopolio bilateral a los formados por pocos productores y pocos demandantes.

El problema del oligopolista es muy diferente del de los demás tipos de empresario.

En los mercados en libre competencia ningún competidor puede influir sobre los resultados de otra empresa por no tener fuerza suficiente para modificar los precios.

En el caso del monopolio no existen competidores a los que se pueda molestar.

Pero en el oligopolio, los competidores pueden fastidiar mucho. Cualquier oligopolista puede influir sobre los beneficios de sus competidores. Los esfuerzos por mejorar los resultados propios provocan inexorablemente el deterioro de los resultados ajenos.

Los problemas de los empresarios oligopolistas tienen dos tipos de soluciones: con o sin colusión.

Se llama colusión a cualquier acuerdo que restrinja la lucha competitiva entre empresas.

La forma máxima de colusión, la que maximiza los beneficios de los oligopolistas es el cártel, un acuerdo entre todos los productores de la industria que puede tomar dos formas:

(1) Competencia sin precios. Cada empresa trata de mejorar la calidad, la presentación o cualquier otro factor, pero respetando el precio conjunto acordado.

(2) Reparto de cuotas o mercados. A cada empresa se le asigna bien un área donde vender, bien una producción máxima que no puede sobrepasar.

En ambos casos la situación se convierte de hecho en un monopolio, los beneficios serán máximos y se producirá la pérdida de eficiencia estudiada en el epígrafe anterior.

Pero ponerse de acuerdo no es tan fácil como pensaba A. Smith.

Si el acuerdo consiste en el reparto de cuotas, ninguna empresa quedará satisfecha con la que se le asigne, todas querrán producir más.

Si lo que se intenta es fijar un precio común, las empresas más eficientes, las que dispongan de tecnología avanzada que les permita producir a un menor coste, presionarán para que el precio sea bajo, mientras que las menos eficientes serán partidarias de un precio alto.

Debido a la dificultad de esas negociaciones, una vez que se haya llegado a un acuerdo aparecerá cierta rigidez, habrá dificultad en cambiar los acuerdos para adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado.

Otra dificultad adicional proviene de que la legislación de muchos países prohíbe las prácticas colusorias y en ocasiones se ha podido demostrar y castigar a algunos industriales por realizar propuestas o presiones de ese tipo.

La mejor alternativa al cártel eludiendo todos esos inconvenientes es el liderazgo de precios.

Es una situación muy frecuente en el mundo de los negocios. Cuando existe una empresa líder en el mercado, fija el precio y las condiciones de la oferta que son aceptados por todas las demás sin necesidad de negociaciones.

Hay tres tipos de empresas que pueden ser señaladas para el liderazgo.

(1) La empresa dominante, es decir, la de mayor tamaño, la de mayor cuota de participación con diferencia sobre todas las demás. Esta será también la que disponga de más información, la que por conocer las condiciones de la demanda a mayor escala podrá estimar el precio más estable y beneficioso.

(2) La que disfrute de los costes más bajos por disponer de la tecnología más avanzada. Este caso resulta aún más estable ya que si la empresa que fijara el precio fuera una con costes altos, el precio resultaría también excesivo y sería más probable que la situación derivase hacia una guerra de precios.

(3) La que goce de prestigio y respeto social. Es frecuente también que un oligopolista, por su edad o por su formación, sea considerado por sus competidores como experto y capaz de diagnosticar las condiciones cambiantes de la demanda, por lo que aceptarán sus decisiones.

En cualquier caso los acuerdos colusorios son siempre inestables y frágiles ya que si alguno de los miembros traiciona a los demás puede obtener con ello grandes beneficios.

Las soluciones no colusorias a los problemas de los oligopolistas fueron estudiadas ya en el siglo pasado.

La solución de Cournot (1801-1877) supone que la competencia se establece no en términos de precios sino de cantidades.

El análisis se refiere a un duopolio aunque sus resultados son generalizables para mayor número de empresas.

Cada duopolista, teniendo en cuenta la cantidad que está produciendo el competidor, calcula la cantidad que debe producir para maximizar sus beneficios.

Eso provocará un aumento de la producción total y una disminución del precio de mercado lo que requerirá un nuevo cálculo hasta que, por tanteos sucesivos, ambos duopolistas lleguen a una situación de equilibrio. En el resultado final existirán beneficios extraordinarios para ambas empresas pero no tan altos como los que se hubieran obtenido en el caso de un acuerdo colusorio.

El razonamiento propuesto por Cournot peca de ingenuo por dos motivos: ni los duopolistas pueden ignorar de forma persistente su interdependencia ni hay motivos para que limiten su forma de competir a la variación en la cantidad producida. Tal como puso de manifiesto su crítico Bertrand, si deciden competir bajando los precios, el resultado conducirá a una solución con precios y cantidades producidas iguales a los de libre competencia.

Stackelberg (1905-1946) propone que cada duopolista puede actuar como líder o como seguidor.

El líder es el que decide su propio comportamiento de forma independiente, considerando que es el más fuerte y que podrá imponer al competidor ese resultado.

El seguidor es el que acepta las decisiones del líder como un dato y optimiza basándose en ellas su comportamiento.

Si el duopolio es asimétrico, es decir, tiene un líder y un seguidor, el resultado será estable.

El duopolio simétrico en el que ambos actúen como seguidores es el caso analizado por Cournot.

El duopolio simétrico en el que ambas empresas tratan de actuar como líderes provocará una guerra de precios que sólo se resolverá con el abandono de uno de ellos, arruinado o aceptando su posición de dependencia.



El argumento de la demanda quebrada sirve para explicar la estabilidad del precio en el oligopolio.

Si un oligopolista disminuye su precio, los demás competidores actuarán de la misma forma por lo que el primero no conseguirá aumentar sensiblemente sus ventas: para precios menores del establecido la demanda resulta inelástica.

En cambio si trata de aumentar los precios, los restantes oligopolistas no le seguirán por lo que las ventas disminuirán fuertemente: la demanda para precios superiores al establecido es muy elástica.

El diferente comportamiento de la demanda a ambos lados del precio establecido confluyen en el sentido de mantenerlo estable. Esta explicación fue propuesta por el economista Paul Sweezy hacia 1960.


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