25/11/10

Sobre los términos "planificación" y "planeación"

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Las palabras “planificación” y “planeación” son sinónimos. Se encuentran referidas a la elaboración de un plan. Algún autor ha hecho una diferencia mencionando que “planeación” se refiere al acto de “planear”, en el sentido de acercarse mediante vuelo a una parte plana, como los pájaros o los aviones; y por lo tanto una palabra impropia cuando se trata de hacer un plan como actividad del ser humano. El Diccionario de la Real Academia Española de la Lengua, explica “planeación” tanto referida al “plano” como al “plan”; de manera que se puede usar la “planeación” o “planificación” para designar la fase administrativa y la actividad humana de formular un plan.

La distinción gramatical adquiere significado técnico, cuando se constatan definiciones como la siguiente:
"Algunos autores establecen claramente la diferencia entre plan, planeación y planificación. El plan representa la concreción documental del conjunto de decisiones explícitas y congruentes para asignar recursos a propósitos preestablecidos. La planeación implica el proceso requerido para la elaboración del plan. En cambio, la planificación representa el ejercicio (la aplicación concreta) de la planeación vinculada con la instrumentación teórica requerida para transformar la economía o la sociedad. La planificación ha sido entendida como la tecnología de anticipación de la acción política en materia social y/o económica. (Tomás Miklos, Criterios Básicos de Planeación)" http://www.piguonline.com/portal/pdfs/gestionRRHH/planeacionestrategicaderecursoshumanos.pdf
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22/11/10

Una nota sobre Contraloría

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El área de contraloría, en sentido amplio, se refiere al ejercicio de la fase de control del proceso administrativo. Como sabemos, en el control se "chequea", se contrasta lo realizado con las otras fases del proceso administrativo, empezando por la planificación. Se "coteja" lo planificado, para ratificar si los contenidos del plan son funcionales o para efectuar cambios en los planes o cambios en acciones de transformación de la realidad. Se puede hablar de una contraloria estratégica, táctica y operativa; o contraloría de corto, mediano y largo plazo, conforme se clasifican los planes.

También se puede ejercer contraloría en las otras fases del proceso administrativo y así, hablamos de "Contraloría de Organización, de Dirección y de Ejecución". Incluso los mismos entes Controlares son sujetos y objetos de la Contraloría abarcando con ello la fase de "Contraloría de Control".

Adicionalmente, se puede conceptualizar la Contraloría siguiendo el criterio de las funciones principales de la empresa: Contraloría de Producción, de Ventas, de Personal y de Finanzas. Pero la contraloría, en sentido estricto, usualmente se refiere al "chequeo" del uso de recursos materiales y humanos, pero especialmente financieros, que deben utilizarse para la consecución de determinados objetivos y de acuerdo a normas, reglamentos o leyes específicas y principios de funcionamiento.

La concepción de la contraloría en sentido estricto, referida al uso de recursos especialmente financieros, tiene estrecha conexión con la contraloría concebida en sentido amplio, porque en el uso de los recursos estan implícitos los objetivos de la planificación; la adecuada estructura y funciones de la organización; los valores de trabajo individual y colectivo de la dirección; la efectividad, eficiencia y eficacia de la ejecución. Todas la fases del proceso administrativo tienen elementos de contacto con la fase de control y por ende, con la contraloría. De manera que la contraloría, sin perder su dimensión específica, parcial, debe tener una dimensión de conjunto y contribuir en lo pertinente al funcionamento de toda la empresa, ya sea ésta pública o privada.

Un artículo sobre la Contraloría, puede verse en:

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11/8/10

Nota sobre la relación entre Macroeconomía y Empresa

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Cierta vigencia de este artículo nos induce a reproducirlo.

RELACION ENTRE MACROECONOMIA Y EMPRESA

Carlos Evaristo Hernández
1997

1.- La Macroeconomía, es la rama de la Ciencia Económica, que trata de los fenómenos globales, especialmente los de la Demanda y Oferta Agregadas.

Su objeto es el estudio de los desequilibrios y equilibrios que ocurren en la economía en su conjuto, partiendo de las causas y efectos que conducen al desbalance de la igualdad entre la Oferta y Demanda Agregadas.

El instrumental analítico de la macroeconomía, se compone de expresiones cuantitativamente en fórmulas algebraicas, e ideográficamente, en coordenadas cartesianas.

En los análisis macroeconómicos, la conformación de “puntos de equilibrio”, relacionados con tasas de crecimiento económico, empleo e inflación, entre otras, que se presentan cíclicamente, con expansiones y contracciones, del crecimiento de la economía.

La Macroeconomía se ocupa de tres problemas centrales: el crecimiento económico, el desempleo y la inflación. Naturalmente que existen otros problemas, pero estos, son considerados como los básicos por la teoría macroeconómica actual.

2.- El crecimiento económico indica la velocidad con que, valga la redundancia, crece la producción de bienes y servicios de un país. Esto es de particular importancia, desde varios puntos de vista.

Desde la perspectiva nacional, es necesario establecer si la economía crece o decrece y a qué ritmo. En esta dirección es necesario establecer, en qué medida la economía se reproduce ampliadamente o conserva situaciones estacionarias simples, sin ampliar la capacidad productiva.

La determinación del crecimiento económico, es crucial, para establecer las condiciones generales que tendrá el país, para resolver las necesidades de una población en aumento continuo: la comparación de las tasas de crecimiento del Producto Interno Bruto -PIB-, con la tasa de crecimiento de la población, posibilitan establecer el ritmo de crecimiento necesario en la producción, si se considera que el nivel de bienestar económico de las generaciones futuras debe ser similar o mejor, al que se tiene en la actualidad, en cuanto a la disponibilidad general de bienes y servicios, en relación con el número de habitantes. Dependiendo de los resultados de tales comparaciones se toman medidas encaminadas a establecer que la tasa de crecimiento del PIB, supere la tasa de crecimiento de la población.

El indicador del crecimiento de la economía, sirve como marco de referencia para determinar el ritmo al cual debe crecer la empresa: su crecimiento debe ser igual o superior al de la tasa de crecimiento del PIB.

Si la tasa de crecimiento de la empresa es inferior a la tasa de crecimiento del producto interno bruto, es necesario tomar decisiones y medidas, para que la empresa se “sintonice” y/o sobrepase la tasa de crecimiento económico. Si la economía decrece y la empresa crece, las decisiones y medidas se encaminarán a mantener y consolidar el crecimiento de la empresa.

Este tipo de indicadores, muy útiles, como se deja dicho para efectos de comparaciones, se puede encontrar en informaciones del Banco Central de Reserva, sobre la tasa de crecimiento de la actividad económica del PIB en el que la empresa se desenvuelva o el Indice del Volumen de la Actividad Económica -IVAE-, en el que se contempla el crecimiento de ciertos sectores considerados “clave” en la economía.

3.- La tasa de desempleo, tiene una incidencia, digamos, indirecta, en el seno de la empresa.

En general, y en el corto plazo, objetivamente, a la empresa, le conviene la existencia de una oferta excesiva de mano de obra en el sentido de que, esta sobreoferta, conduce a la reducción del precio de la misma mano de obra.

En el largo plazo y desde el punto de vista político-social, a la empresa no le conviene una elevada tasa de desempleo, por la reducción de la capacidad adquisitiva de la población, que restringe su volumen de compras y consumo, y, consecuentemente las posibilidades que tienen las empresas de ampliar sus volúmenes de ventas y por la potencialización de la actividad delincuencial que se deriva de la la desocupación.

La dinámica misma de la economía conduce, sin tomar en cuenta la voluntad de políticos, empresarios y trabajadores, a la contracción o expansión del empleo y la empresa, en este contexto, debe tener un indicador, para situarse en el momento cíclico por el cual atraviesa la economía. Y prever contrataciones, inventarios y desarrollo de capacidad empresarial para contribuir, en una expansión en espiral a la solución del problema social del desempleo.

4.- Un indicador macroeconómico, de importancia directa para la empresa, lo constituya la tasa de inflación.

De una manera general, la “subida constante y generalizada del nivel de precios”, como se define la inflación, afecta de manera inmediata el comportamiento de la empresa: sube el costo de producción del bien o servicio, y este se traslada al precio del mismo, desatando una reacción en cadena en el conjunto de la economía.

Desde la perspectiva macroeconómica, la inflación afecta negativamente el equilibrio macroeconómico del sector privado, en el cual, el Ahorro, tiene que ser igual a la Inversión: la inflación, cuando es alta, presiona para que las personas y las empresas prefieran conservar su riqueza en forma de bienes, y restringen su ahorro, debilitando, en consecuencia, la inversión.

La inflación debe ser monitoreada y tomada sistemáticamente en cuenta, por parte de la empresa.

La inflación tiene un impacto inmediato, directo y sensible en los Estados Financieros de la empresa, de los que se considera, que son básicamente tres: el Balance General, el Estado de Resultados y el Estado de Flujo de Efectivo.

Para mencionar algunos de esos impactos, recordemos que la inflación repercute negativamente, deteriorando el rubro del capital, en la ecuación del Balance General; en el Estado de Pérdidas y Ganancias, la inflación es un rubro de consideración obligatoria, pues eleva el Costo de Ventas y en el Estado de Flujo de Efectivo, incide directamente sobre la capacidad adquisitiva de los ingresos.

Estas consideraciones son obvias, pero de ellas se desprenden dos conclusiones de utilidad para la empresa: una, encaminada a que incorpore sistemáticamente en sus análisis, elementos macroeconómicos y otra, para que asuma con más amplitud proyecciones de largo plazo, que coadyuven al crecimiento económico y la reducción de la tasa de desempleo, manteniendo niveles bajos de inflación: propiciar un impulso sostenido al ahorro y la inversión productiva.
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8/6/10

Los tres cerebros del líder

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Refiere a un estudio de psicología organizacional. El líder empresarial debe tener tres tipos de cerebros: el de la supervivencia, el emocional y el racional. El fundamental es el de la supervivencia; de manera instintiva se automotiva y motiva a los demás en su empresa creando condiciones para que el cerebro "reptilítico", instintivo o de supervivencia, sienta seguridad presente y futura en el trabajo.

Véase artículo completo en:

http://espanol.news.yahoo.com/s/01062010/79/n-business-tres-cerebros-lider.html
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Temas de Organización Empresarial

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Para los temas de exposición que hacen falta, se pueden tomar como referentes básicos para iniciar las indagaciones los siguientes trabajos:

* Sobre flujogramas:

http://www.monografias.com/trabajos14/flujograma/flujograma.shtml

* Sobre Organización y Métodos:

http://www.gestiopolis.com/canales8/ger/mejoramiento-de-procedimientos-metodos-y-sistemas-de-trabajo.htm

* Metodología para plan estratégico y diseño organizacional:


* Plan de acción para una consultoría organizacional:

http://www.wikilearning.com/monografia/consultoria_organizacional/11751

* Recuento básico sobre desarrollo organizacional:

http://www.ilustrados.com/publicaciones/EpyyulFyFVYJgvgjLK.php
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30/4/10

Los Paradigmas de la Administración

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Un breve estudio sobre las diferentes corrientes del pensamiento administrativo, puede verse en:

http://www.excelencia.uat.edu.mx/pariente/Articulos/Administracion/paradigmas.html
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Organigrama, Organización y Métodos

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Una exposición básica sobre organigramas, puede verse en:

http://www.monografias.com/trabajos22/el-organigrama-empresarial/el-organigrama-empresarial.shtml

Sobre el significado de la función de organización y métodos:

http://www.monografias.com/trabajos13/oym/oym.shtml
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26/3/10

Desarrolllo Organizacional, un panorama

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Un estudio, bastante completo sobre el Desarrollo Oragnizacional, puede verse en:

http://www.robertexto.com/archivo15/desarr_organiz.htm
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Historia reciente del Desarrollo Organizacional

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Las negrillas, sangrías, supresión y separación de algunos párrafos, y algunas correciones ortográficas son nuestras para efectos de estudio.

Este trabajo, aún cuando nos parece que pudo ser más extenso y más preciso, rescata aspectos recientes del desarrollo organizacional. Contiene un listado de autores relativamente actuales en la temática con una descripción breve de sus aportes.

Tomado de:

http://www.robertexto.com/archivo5/desarr_organiz.htm

HISTORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

archivo del portal de recursos para estudiantes
http://www.robertexto.com/

La historia del desarrollo organizacional abunda en contribuciones de muchos científicos estudiosos de la conducta, muchos de ellos muy conocidas en grandes empresas de las organizaciones de el cliente. Incluso si conociéramos los nombres de todos los contribuyentes de mayor importancia, que por supuesto no conocemos, no podíamos hacerle justicia a la riqueza de esta historia en un breve ensayo. Nuestro enfoque será en gran parte de los primeros orígenes de DO, además de algunas discusiones de las tendencias actuales y del grado de su aplicación.

Las actividades sistemáticas del desarrollo organizacional tienen una historia reciente y , para usar la analogía de un mangle, su tronco tiene por lo menos cuatro raíces importantes.
Una de las raíces del tronco se descompone de las innovaciones en la aplicación de sensibilización en las organizaciones complejas. Una segunda raíz importante es la de la investigación de las encuestas y la metodología de la retroalimentación. Ambas raíces están entrelazadas con una tercera, en el surtimiento de la investigación - acción. Paralela a estas raíces y hasta cierto punto, unidas a ellas, hay una cuarta raíz -el surtimiento de los enfoques sociotécnicos y socioanalíticos de tavistock. Como veremos, los principales actores en estas raíces interactúan entre si y están bajo las experiencias y los conceptos de muchas disciplinas.
ENTRENAMIENTO EN LABORATORIOS DE SENSIBILIZACIÓN

LOS GRUPOS "T"

Lo que después se llamaría el grupo "T" empezó a surgir atravéz de una serie de acontecimientos en el taller celebrado en Nueva Bretaña en el año de 1946.

Los facilitadores eran Kurt Lewin, Kenneth Benne, Leland Bradford y Ronald Lippit.

Los tres últimos, junto con otras responsabilidades, hacían las veces de líderes de los "grupos de aprendizaje". Cada grupo, además de los miembros y de un líder, contaba con un observador que tomaba nota de las interacciones de el grupo. Al final de cada día, observadores se reunían con el personal y reportaban lo que habían visto. Durante la segunda o tercera sección vespertina , tres mujeres que eran miembro de el taller preguntaron si podían asistir a la sección en la que los facultados discutían sus observaciones y las alentaron a que lo hicieran. Una de las mujeres estuvo en desacuerdo con el observador en cuanto al significado reportado de su conducta durante las secciones diurnas, y a ello siguió una animada discusión. Después , las tres mujeres pidieron regresar a la siguiente sección de análisis y, debido a la animación y la riqueza de las, discusiones, Lewin y su personal aceptaron entusiasmados. Para la siguiente noche, al rededor de la mitad de los 50 o 60 miembros asistió a la sesión de retroalimentación. En estas secciones pronto se convirtieron en las experiencias de aprendizaje mas significativas de la conferencia.
De este tipo de experiencias surgió el laboratorio nacional de entrenamientos en el desarrollo de grupos, que fue organizado por Benne, Bradford y Lippit (Lewin falleció a principios de 1947).
En cierto sentido, la invención de el grupo "T" surgió de una conciencia que había ido en aumento durante una década o mas, acerca de la importancia de ayudar a los grupos y a los líderes de grupos ha concentrare en los procesos de grupo y liderazgo. Esta conciencia creciente fue particularmente evidente en la educación de adultos y en la terapia de grupo.

ROBERT TANNENBAUM
Hasta donde sabemos este señor dirigió algunas de las primeras secciones de lo que ahora se llamaría "formación de equipos" en los años 1952 y 1953 en la estación de pruebas de pertrechos en militares de la marina de U.S.A. en China Lake, California.
Según Tannenbaum, se empleaba el termino "grupos estructurados en forma vertical" con los grupos que trataban temas personales(como sociometría departamental, relaciones interpersonales, comunicación y autoanálisis), y temas de la organización (como limites de tiempo, obligaciones y responsabilidades, políticas y procedimientos , y -en forma muy extensa -con las relaciones-interorganizacion-grupo). Estas secciones, que estimularon la publicación de un articulo de tannenbaum, Kellejian y Weschler en Personnel en el año de 1954, se llevaron acabo "estando presentes todos los gerentes de una unidad determinada de la organización". Los mismos autores describieron la dinámica mas personalmente orientada de esas secciones en un articulo publicado en Harvard Bussines Review en el año 1955.

CHRIS ARGYRIS

Chris Argyris, en aquel entonces catedrático de la Universidad de Yale (mas adelante de Harvard), en el año de 1957 fue uno de los primeros en dirigir sesiones de formación de equipos con el ejecutivo principal y con su equipo ejecutivo de mayor nivel. Dos de los primeros clientes de Argyris fueron IBM y Exxon. Sus primeras investigaciones e intervenciones con un grupo de altos ejecutivos se reportan en su libro publicado en el año de 1962, Interpersonal Competence and Organizacional Effectivenness.

DOUGLAS MCGREGOR

Douglas Mcgregor, como profesor consultor que trabajaba con Unión Carbide, a comienzo de el año 1957, fue también uno de los primeros científicos de la conducta que empezaron a resolver el problema de la transferencia y hablar en forma sistemática acerca de la aplicación de las habilidades de grupo "T" en las organizaciones complejas y ayudar a llevarlas a cabo.

Las ideas de Mcgregor fueron una fuerza dominante en este grupo de consultoría.

Mcgregor, J. Paul Jones, y Birnye Mason establecieron un grupo de consultoría interna que en gran parte usaba los conocimientos delas ciencias de la conducta para ayudar a gerentes de línea y sus subordinados a aprehender la forma de ser mas eficientes en grupo.

HERBERT SHEPARD

Durante el año 1957 gracias a las presentaciones de D. Mcgregor se unió al departamento de relaciones de los empleados de ESSO OÍL, como investigador asociado. Shepard causó un impacto importante en el surgimiento del DO. Shepard también se involucro en actividades de desarrollo de la comunidad y en 1960, en el Case Institute of Technologyc fundó el primer programa de doctorado dedicado a capacitar a especialistas en el DO.

Durante 1958 y 1959 inicio tres experimentos en el desarrollo organizacional en las principales gasolineras de ESSO.

HERBERT SHEPARD Y ROBERT BLAKE

En Baton Rouge, ambos iniciaron una serie de laboratorios de dos semanas a los que asistieron todos los miembros de la gerencia a nivel "medio". Al principio se hizo un esfuerzo par combinar el método de el caso con el método de laboratorio, pero los diseños muy pronto hicieron hincapié en los grupos "T", los ejercicios de organización y las conferencias, una de las innovaciones en este programa de entrenamiento fue un énfasis en las relaciones intergrupo , así como interpersonales.

En Baton Rouge fallaron los intentos para involucrar la alta gerencia y como resultado de ella no estaban disponibles los recursos de seguimiento necesarios para llevar acabo el desarrollo organizacional.

ROBERT BLAKE Y JANE MOUTON

Igualmente que Shepard y otros las influencias en Robert Blake fueron importantes en el surgimiento de el DO. La influencia de Jane Mouton, en el pensamiento de Blake y en el desarrollo de el grid surgieron en parte, según las palabras de ella: -De mi trabajo antes de graduarme en matemáticas puras y en física lo que subrayo la importancia de la medición, el diseño experimental y el enfoque científico a los fenómenos.
Blake presto sus servicios en la unidad de investigación psicológica de la fuerza aérea de el ejercito, donde interactuaba con un gran numero de científicos de la conducta, incluyendo a los sociólogos, esto durante la segunda guerra mundial.
Lo anterior contribuyo a su interés en considerar al sistema mas que a los individuos dentro del sistema (...).

RICHARD BECKHARD

(...) otra figura importante en el surgimiento y desarrollo de el campo del DO.
Trabajó con Mcgregor en 1959 (...) Mcgregor trabajaba con Dewey Balsh Vicepresidente de Personal y de RI (...) en un intento para facilitar un programa de cambio total de la cultura de la organización llamada hoy en día "la calidad de vida en el trabajo", o DO.
Desarrollo uno de los primeros programas de entrenamiento pioneros en el DO, el programa para especialistas en capacitación y desarrollo organizaciones de el NTL.
Junto con Mcgrgor, Likert, Argyris, Blake, Bradfort y J. Gibb. Fueron los fundadores de las conferencias de trabajo gerencial de NTL (Entrenamiento en laboratorio para gerentes a nivel medio).

EVA SCHINDLER-RAIMAN

Uno de los primeros miembros de el personal de NTL, desempeñaba un trabajo de DO y estaba capacitada en forma casi exclusiva en el campo de el trabajo social. Mientras fue empleada como directora de personal y capacitación de el consejo de niñas exploradoras de L.A. a principios de los 50s asistió a uno de los primeros eventos de el Western Training Laboratory allí, sus entrenadores en los grupos "T" fueron Gordon Hearn y Marguerite Vanderworker.

En 1959 formo parte de el personal de un laboratorio de desarrollo de la comunidad patrocinado por NTL en el centro de conferencias Arrowhead de la UCLA donde fue copacitadora en un grupo "T" con Bradford.

También trabaja con una extensa gama de clientes, tanto en USA como a nivel internacional algunas de sus publicaciones mas conocidas: The creative Volunteer Community: A collection of writings, Buildings Collaborative Community, entre otros.

EL TERMINO DESARROLLO ORGANIZACIONAL

No esta de el todo claro quien desarrollo este termino pero probablemente surgió simultáneamente en dos o tres lugares a través de la comceptualizacion de R. Blake, Shepard, Mouton, Mcgregor y Beckhard.

Blake y Mouton habían empleado antes la frase de "grupo de desarrollo". En conexión con el entrenamiento en relaciones humanas en la Universidad de Texas y apareció en su documento de 1956 que fue distribuido para su empleo para el experimento de Baton Rouge.
Los grupos "T" de Baton Rouge, dirigidos por Shepard y Blake, se llamaban grupos de desarrollo y este programa de grupos "T" se llamaba desarrollo organizacional para distinguirlo de los programas complementarios de desarrollo gerencial que ya se habían iniciado.
EL PAPEL DE EJECUTIVOS DE RECURSOS HUMANOS

El hecho de el surgimiento de los primeros esfuerzos de el desarrollo organizacional en tres de las primeras corporaciones que se involucraron en una forma muy extensa, Unión Carbide, ESSO y General Mills, haya incluido al personal de RH, que se veía en sus nuevos roles, es de una importancia considerable.

En Unión Carbide J. P. Jones en RI, ahora se veía en el papel de consultor de las ciencias de la conducta para los otros gerentes. En esso la dirección general de la división de investigación de recursos humanos se empezó a considerar como un grupo de consultora interna que ofrecía sus servicios a los gerentes de el ramo mas que como un grupo de investigación que desarrollaba reportes para la alta gerencia.
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23/3/10

Estrategia competitiva según Porter

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Las negrillas, sangrías y separación de algunos párrafos son nuestros para efectos de estudio.

Tomado de:

http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk15.htm

Las estrategias competitivas genéricas de Porter

En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, publicó su libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco años de trabajo en investigación industrial y que marcó en su momento un hito en la conceptualización y práctica en el análisis de las industrias y de los competidores.
Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria,

acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado,

buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.
Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron.
Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estratégias genéricas fueron:

El liderazgo en costos totales bajos

La diferenciación

El enfoque
El liderazgo en costos totales bajos

Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia.
Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia.
Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada área de la operación de la empresa.

Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protejiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.

Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja, como podría ser el acceso a las materias primas. Podría exigir también un diseño del producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado.

Por aquella época, la estrategía de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.

La diferenciación
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único.
La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sinembargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y habían negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia.

Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar algúna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imágen de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras.

El Enfoque
La tercera estratégia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico.
La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas.

The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s).


Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de éstas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura, situada en una posición estratégica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos como de baja calidad). Porter describía a éste tipo de empresa con fallas en su participación de mercado, en su inversión de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciación o del enfoque.

La Enpresa L tiene precio y calidad bajas. La Empresa M tiene precio y calidad altas. La Empresa C está atrapada en el centro pues la mayoría de los clientes se preguntarán por qué deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa M, u obtener (más o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor precio comprándole a L. Como entre L y M el espacio es grande, la situación de C podría complicarse aún más si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vacío, atacando además a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de línea completa.

En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de éstas tres estrategias genéricas y la necesidad de modelos más dinámicos para concebir la ventaja competitiva.
Las tres estrategias genéricas aquí esbozadas, pertenecen a los modelos estáticos de estrategia que describen a la competencia en un momento específico. Fueron útiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador sólo podrá explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.
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19/3/10

Hacia una definición de organización empresarial

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Organización de la sociedad, organización de la naturaleza.


La definición de organización empresarial


Organización: sistema de elementos (organon, del griego, significa organismo o elemento) que tienen estructura y función y por ende relación con otros elementos. Si estudiamos su estructura, estudiamos su estática; si estudiamos su función, estudiamos su dinámica. Los sistemas se componen de subsistemas, es decir, sistemas subordinados funcionalmente.


Los sistemas son naturales, sociales y mentales. Los sistemas naturales realizan su asociación por razones físicas, la energía material, y por razones instintivas; los sistemas sociales y mentales realizan su asociación con intervención de la conciencia.


De manera que también podemos decir que la organización es un sistema de órganos y que el sistema esta constituido por la relación estructural y funcional de los elementos que lo componen, llamados órganos.


Los órganos son elementos de la realidad material o natural, social y mental. Así, tenemos organización de los conocimientos, las organizaciones sociales y los organismos naturales.


Otro punto de especial importancia para subrayarse es que la organización de la naturaleza no tiene conciencia, es producto de la energía, del movimiento de la materia; también la organización social es producto del movimiento de la energía, de la materia en movimiento, con una pequeña gran diferencia, la organización social y su producto más elevado, la organización de los conocimientos, se realiza por intervención de la conciencia, del espíritu humano.


La organización humana viene determinada por la organización de la naturaleza pues el ser humano es básicamente un organismo bioquímico con estructura y funciones especiales que le permiten crear ideas y tener conciencia; la organización humana revierte su potencial y cambia la organización de la naturaleza, para bien o para mal, positiva o negativamente.


Toda organización tiene una finalidad. La finalidad puede ser conciencie o inconciente. Partiendo de esta diferencia, las organizaciones sociales se distinguen de las organizaciones naturales en la finalidad. La finalidad de las organizaciones sociales es determinada por la conciencia humana y la finalidad de las organizaciones de la naturales, es indeterminada, es física o instintiva, a lo sumo. Solamente cuando la organización humana actúa sobre la organización de la naturaleza, ésta última adquiere una intencionalidad, una finalidad conciente.


Empresa: organización para realizar una acción. Emprender, indica la ejecución con un propósito. Actualmente la empresa, concebida como unidad económica, se define por el propósito de generar bienes y servicios transables combinando recursos humanos, materiales y financieros.
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En el "Blog de Luis Miguel Manene" indudablemente se pueden encontrar artículos de importancia especial para temas de organización empresarial y otros, no relacionados de manera estricta con el tema de organización.

Sin duda, la recomendación que el Ing. Manene hace en su comentario, merece atención. Los artículos que refiere, vinculados al tema "estructura organizativa" en su blog, pueden accesarse siguiendo este vínculo:

http://luismiguelmanene.wordpress.com/category/estructura-organizativa/

Agradecemos el comentario y la motivación para estudiar y promover el estudio de las contribuciones teóricas del Ing. Manene.

Lamentamos no ubicar de manera precisa la referencia para el post "Organización de la Sociedad, Organización de la Naturaleza".

Evaristo Hernández
19/04/12

Una definición de organización

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Las negrillas, organización, supresión y separación de algunos párrafos son nuestros para efectos de estudio.

Organización
De Wikipedia, la enciclopedia libre

La ciencia que estudia la forma de administrar organizaciones es la Administración de Empresas.

Las organizaciones son sistemas diseñados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos y de otro tipo. Están compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas.

Etimología

Organización viene del Latin Organón, órgano elemento de un sistema y sistema en sí mismo.

Concepto

La organización es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros).

Funciona mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos propósitos.

(...)

Existen varias escuelas filosóficas que han estudiado la organización como sistema social y como estructura de acción, tales como el estructuralismo y el empirismo.

Para desarrollar una teoría de la organización es preciso primero establecer sus leyes o al menos principios teóricos para así continuar elaborando una teoría sobre ellos.

Un camino sería clasificar y mostrar las diferentes formas de organizaciones que han sido más estudiadas, tales como la burocracia como administración o elementos que componen la organización y que igualmente han sido ya muy tratados, tales como el liderazgo formal e informal.

(...)

Típicamente, la organización está en todas partes, lo que dificulta su definición independiente o sin involucrarse en una aplicación particular, pero es así porque es un elemento estructural y condicional de los sistemas, siendo social cuando lo es el sistema en cuestión.
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18/3/10

Una administración para el Desarrollo

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Recibido por "e mail". Por su importancia y solicitud de difusión lo reproducimos.

Las negrillas, sangrías y ubicación de una línea al principio, son nuestras para efectos de estudio.

Administración, recurso estratégico para el desarrollo

Estimado Carlos,

Me es grato informarle, para su conocimiento y, si considera adecuado, su difusión, que los días 15 y 16 de abril próximos realizaremos las II Jornadas Una Administración para el Desarrollo.

El tema central de este evento será el Desarrollo Local Sistémico.

Para ello, contaremos con la exposición presencial, entre otros, de los siguientes disertantes:

· Dr. Pablo Guerra, de la Universidad de la República (Uruguay) que expondrá sobre ´´Economía y Empresas. Una visión desde el pensamiento comunitarista´´

· Dr. Rodolfo Capón Filas (Universidad Kennedy), Normas internaciones, Mundo del Trabajo y construcción de la solidaridad global

· Dr. Darío Cocetta (Universidad Kennedy), Organización Sindical

· Mg. Jorge Bussón (Universidad Autónoma de Entre Ríos), Los cluster en el Desarrollo Local, la experiencia italiana

· Cr. Reinaldo Zamero (Universidad Nacional de Entre Ríos), El rol del asesor pyme

· Dr. Ricardo Goñi (Universidad Nacional de La Plata y Secretario de Medio Ambiente Municipalidad de Paraná), Los Indicadores del Desarrollo Sustentable: Marco Conceptual y Metodología

El link para información de las I y II jornadas es

http://www.administraciondesarrollo.blogspot.com

Las Jornadas han sido incorporadas en la UNESCO, Portal Iniciativas de la Educación Superior, en la categoría Investigación e Innovación.

Estamos tratando de contar con la posibilidad de videoconferencias.

Quedo a su disposición para cualquier aclaración.

Cordialmente.
Cr. Gualberto J.M. Milocco
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